华为研发(第3版)(大字本)[图书]

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内容简介: 《华为研发》是一本讲创业的书,其中有华为早期创业时的艰难、苦涩、屈身民宅的那段时光。这也是一本提供成功创业实践经验的书,从产品创新到人才激励、项目选择及融资方案。作为中国民营企业的一员,华为从学习标杆到走向自主创新再到世界上具有创新精神的企业,它的创业历程值得广大创业企业学习。这还是一本讲研发管理实践的书,读完此书,企业会对研发管理和科研创新拥有全面视角。比自己大1000倍的国际巨头不可战胜吗?书中介绍了早期的华为如何凭借执着的创新精神在较短的时间内战胜不少知名的国际竞争对手。任正非从一无所有到造就中国的世界级创新企业,他是怎么做到的?所有这些在本书中都会为你一一道来。华为精彩的创业、研发管理经验不容错过!

目录: 前言
| 第一篇 |
创业篇
第1章 第一桶金2
44岁被骗200万元2
“吃亏是福、上当是福、挫折是福”3
资金不是创业者面临的最大问题5
市场为先、客户为大7
真诚打动客户加盟9
从低端产品组装开始自主研发11
没有技术怎么办15
创造点燃激情的文化氛围18
“做先驱不要做先烈”21
小结23
第2章 初尝败绩24
企业活下来之后做什么24
产品刚推出就没有市场26
要“满足客户需求”而不是“引导客户需求”29
山路上的装机队带来市场影响30
做好市场的深度是做好服务31
理想再好,应止步于竞争对手32
研发就像赌博34
“因为我经历的挫折比你多”35
孙悟空的“救命毫毛”35
方兴未艾的电信市场37
“资深”竞争对手是如何起步的38
小结39
第3章 首个里程碑40
每天都有新面孔40
竞争让通信产品如海鲜上市41
研发部的“红宝书”42
义乌大捷:客户的支持是公司存在的理由43
七天就当上了高级工程师47
屋漏偏逢连夜雨49
小结50
第4章 毕业歌51
C&C08:华为技术的基石51
培养自主研发是正道54
C&C08万门机:在弯道处开始超越56
“为谁干”是首先要解决的问题56
竞争对手死在哪里58
“游击队式”研发不可长久60
“资深”竞争对手也开始腾飞61
小结62
| 第二篇 |
人才和资金篇
第5章 白条变股份64
企业家也是政治家64
高薪:一半是现金,一半是股份68
不离开就一直在欠华为的钱70
风险投资家加“知本家”73
不拘一格降人才76
荣誉给员工而不给老板78
让人才敬业、乐业:集体奋斗的平台79
华为“虚拟股”之实81
小结82
第6章 谁给华为做风险投资83
如果失败只好跳楼83
资金解困方式之一:技术换市场84
中外合资:国外厂商经验85
资金解困方式之二:广泛吸引“风险投资”87
融资平台的作用:联合发展实现双赢88
融资平台的运作方式:共同出资委托经营90
融资平台的意义:技术拥有方与市场拥有者相结合90
融资平台的结果:五年占据40%的国内市场92
资金解困方式之三:卖掉一块业务给竞争对手93
资金解困方式之四:在各地建区域的合资公司95
资金解困方式之五:首创高科技企业“买方信贷”96
资金解困方式之六:拍卖代理权98
“利益共同体”是获胜的法宝98
小结100
| 第三篇 |
研发管理篇
第7章 中央研究部102
分层式研发显优势102
从“游击队”到“正规军”105
权力下放的同时分层控制106
只有领跑世界的产品才能在世界级竞争中站稳脚跟109
从初战告负到产生“黄金牛”113
没有先进的管理就没有先进的研发115
中研部成为全球研发的“中央”118
霸主出世,思科的1995119
小结120
第8章 新手也能做研发121
不会做“满汉全席”怎么办121
如何较快地突破新产品研发124
跨部门项目组产生合力优势129
如何确保跨部门的研发协作132
从小处做起,从零突破134
代码用刚毕业的年轻人名字命名138
中兴通讯与矩阵管理139
小结140
第9章 失败的教训141
从最失败到最成功的产品141
教训惨痛:“闭着眼睛”研发145
知识产权保护体系149
对竞争对手估计不足152
小结158
第10章 奖励去美国159
在美国的技术“情报部”:兰博公司159
花小钱,大收获160
国际同步,管理先行162
微软和思科成功在哪里164
小结167
第11章 研发不是赌博168
“如何做科研”本身就是一门学问168
研发体系的“三驾马车”169
预研体系:研发的“千里眼”172
诺亚方舟实验室175
中试部:成熟产品的摇篮177
“搭积木”快速组装新产品180
对外合作:技术拿来主义182
“新开发量高于30%不叫创新,叫浪费”187
一杯咖啡吸收宇宙的能量190
小结193
第12章 赢在管理194
“软”实力成就差异化竞争优势194
软件开发如何又快又好197
就像“党”管理“军队”200
技术管理的难度不亚于产品开发203
不因暂时的产品成败“论英雄”205
对人的评价不能靠主观估计207
小结210
第13章 花了波音的钱买的不是飞机211
规模迅速扩张导致研发面临崩溃211
IBM如何从规模化后的无效率走出来213
产品做成什么样,不再研发说了算217
产品研发成为各部门都参与的一项投资221
让“明争暗斗”的改革“暗礁”下岗224
让管理如何成为“刷牙”一样的习惯226
新员工求助不用再问师傅228
从技术驱动跨越到市场驱动229
企业富了之后买什么231
站在巨人肩膀上才能看得更高233
充分发挥各路英雄作用造就最强中国企业家237
小结242
第14章 核心技术制胜243
如何既有成本优势又有利润243
在针尖领域发展凸起优势251
不断将核心技术转化成产品平台255
产品平台需要与时俱进258
将软硬件平台IC化、货架化263
自主研发操作系统实现高性能与低成本间的平衡265
贡献开源是最快的进步方式270
有研发资源投入才有市场销售的持续成功275
管理创新比技术创新更重要278
小结281
| 第四篇 |
竞争篇
第15章 剑挑霸王龙284
第一剑:攻其不备284
第二剑:改变游戏规则288
后来者如何追上291
第三剑:“人民战争的汪洋大海”293
第四剑:做大蛋糕华为只拿1%296
小结299
| 第五篇 |
华为怎么度过冬天
第16章 警示:巨人倒下时身上还有温度302
任正非失误成就神一样的对手302
比知识更重要的是想象力306
盲目骄傲自大导致华为的冬天315
老板勇于认错公司才能有救319
让明白事的人快速决策324
“帝国”崩塌前收到的处处是好消息326
小结333
第17章 最好的防守是进攻334
为什么叫业务与软件部而不是软件部334
否决了六年的手机十分钟决策上341
技术领域无法长期存在投机者348
从单一产品到面向客户的解决方案349
为技术商用主动购买样板局355
华为为什么每年还要请咨询顾问361
置之死地而后生371
小结377
| 第六篇 |
创新是革自己的命
第18章 靠缝隙市场养活自己380
手机终端多年靠小小的数据卡养活380
白牌定制手机之困局386
曾差点作为富士康卖掉389
小结392
第19章 从运营商到消费者,从B2B到B2C393
如何打破没有优势还要竞争的格局393
华为手机转型的遵义会议399
选对人做统帅是所有事业的前提401
是否应赔本赚吆喝地做大规模404
以消费者为本而不再以运营商为本405
分家是为资源到位能及时跟上408
从主动PK小米走红到领跑中国互联网手机411
没有人能够记住世界第二,只能记住第一414
华为手机帝国起飞的引擎是巨大的投入417
核心竞争力制胜420
快速引入顶尖人才让短板成为长板425
小结427
鸣谢428
参考文献430
后记432

前言: 我在哈佛、硅谷传播中国式创新
2013年3月,我受邀来到东莞松山湖,给一家和华为同年成立的易事特公司指导研发和创新。那时该公司一年不到10亿元的销售额,总裁何总早中晚都亲自驱车到酒店接我去公司。路上他略有惆怅地回顾,他当年刚创业时还跟任正非挤过一家县招待所彻夜长谈,聊天。没想到20多年后,华为市值已经几千亿元了!我很有信心地给何总打气,建议他好好学习《华为研发》这本书,好好听我讲授研发与创新经验,并甩了一句:“完全按我们的建议去严格执行,相信易事特会像华为一样快速成长!”
一晃三年,易事特股市公告2016年净盈利达4亿元左右,成为最近三年东莞成长排前20名的企业,何总本人也当选2016福布斯中国最佳CEO,成为身家百亿的亿万富翁。
做企业就像爬山路,在科学的管理方法指导下,走对了路的企业发展会很快,作为有着十年管理咨询顾问经验的我,通过辅导上百家中小企业,对管理是一门科学深信不疑。华为遵循了管理科学所以取得了快速发展,而经我们咨询顾问过的上百家企业都在科学的管理方法的指导下取得了超越过去的快速发展。
2016年9月,芯片设计公司北京兆易创新科技股份有限公司(简称兆易)在A股上市就成为仅次于茅台的第二高价股,上市刚满月便以65亿元并购同行,上演蛇吞象。这令我想起,2013年我去兆易时(公司销售额不足10亿元),公司正面临因为主要客户诺基亚业绩直线下滑而带来的巨大危机,公司必须在新产品、新市场上取得快速突破。芯片设计的门槛很高,具有很大的风险和不确定性。兆易的CEO召集了包括从硅谷回来的全体研发骨干听我谈研发与创新理论和实践经验,我边讲授边针对兆易面临的问题和挑战进行现场讨论。一年后的2014年,兆易因在短短的一年时间内快速突破芯片设计新产品MCU并于当年产生了2亿元的销售额,从而获年度最佳芯片设计奖。新产品MCU在短短的一年时间内攻克重大技术障碍,成为公司的主力产品。
我非常高兴地看到有越来越多被我们指导过的企业上市,并成为上市企业里的绩优企业,还有很多企业在咨询顾问后市值大幅提升。
云南白药的研究所副所长说《华为研发》是他的案头书,经常翻阅吸取智慧。在我到云南白药给研发人员培训研发管理过程时,一位研发经理给集团副总裁打电话,邀请他们过来听课,他说收获太大,不仅仅限于研发管理。
恒远集团是生产环氧树脂等化工产品的企业,在去指导企业的研发管理和创新时,我惊讶地发现,老板已经把《华为研发》一书的内容烂熟于心,脱口而出XX页写的是什么内容。
有很多从事研发和创新的企业找我做顾问,有的做大数据,有的做工业4.0,有的做生物基因测序,有的做物联网,有的做汽车,有的做芯片,有的做家电,有的做互联网,有的做软件,有的做房地产,有的做黄金饰品,有的做医疗设备……它们都面临着艰难任务:突破自己过去的成功,面对更为激烈的竞争环境,快速突破研发和创新。有很多企业处于前无成功案例可追寻而后有大量竞争对手在苦苦相追的境地。事实上,无论在硅谷还是在中国,创新的失败率都高达90%以上。
企业都存在很多问题,但是在组织一起学习《华为研发》后,以及在我们咨询顾问耐心的指导下,企业都走在正确的道路上,超越了自我,很快地成为行业的领军企业。按科学的管理方法,管理体系建立起来了,以前失败多次的企业其创新和研发悄然取得了成功。
正如《华为研发》一书中的记载,过去30年华为就是在不断学习科学管理方法的基础上、在咨询顾问的帮助下,建立起先人一步的管理体系,从无数次失败走向成功,战胜了强大上千倍的国际巨头,创造了中国企业史上的标杆。华为用钱砸出来的经验和教训说明,管理体系对多数企业和行业都具有极强的借鉴意义。
管理是一门科学!
《华为研发》第3版在“华为怎么度过冬天”篇中有一节叫“华为为什么每年还要请咨询顾问”,在此节中写到,华为是中国引入培训咨询最多的企业,世上没有包治百病、一药管终生的灵丹妙药,管理的提升需要长期的积累,大量细节的打磨,咨询顾问的作用就是从各个角度以客观、严峻的视角给华为挑毛病,帮助改善华为的管理。华为直至今日都处于每一天不断改善的过程中。
华为前副总裁李一男因存在通过内幕消息炒股的嫌疑被一审判刑,有读者给我来信谈到他很崇拜李一男,但现在对偶像的崇拜破灭了!郑宝用、李一男及书中记录的早期华为研发的骨干,都是华为研发史上非常关键的人物,帮助华为度过了生死期。华为早期条件简陋,为什么能吸引、留下人才,让人才发挥出超常水平?这是值得企业管理者在阅读《华为研发》一书时认真思考的地方。通过外部咨询而不断打造的管理体系,让华为成为吸引人才的乐土、批量规模产生人才的富矿,发展起十多万名奋斗者……
我曾获得华为公司的创新规划金奖,装金质奖章的红木头盒上刻着“由必然王国到自由王国”:华为的发展将不依赖于人才,不依赖于资金,不依赖于技术,从人治走向管理治。这是华为多年来持续不断打造管理体系的目标,这句话也指引着我们这些年在从事管理咨询顾问时帮助企业打造吸引、造就人才但是不依赖人才的自由王国。有位企业家说,这是梦想。不,这不是梦想!这是已经在华为实现的事实,严格按《华为研发》一书去做,在我们咨询顾问的指导下已成为多数企业的事实。
有不少企业家,让我们推荐这个人才那个人才,但事实上企业管理是如此复杂,不是靠一两个英雄就可以获得长久发展的。这一点华为也是从教训中走出来的。所以任正非才致力于依靠外部管理咨询顾问打造不取决于某个英雄的管理体系。这些在《华为研发》第3版中有详述。
能成为一名研发与创新管理咨询专家,我深深地感谢曾经在华为工作的那些岁月,感谢华为的同事以及很多过去不认识的前华为人。我的两鬓早已花白,1998年20多岁的我被华为研发部破格提拔为两个产品的产品经理。《华为研发》一书中提到的1998年一个月6000元手机话费,每天收到雪片般飞来的救急传真就是我作为产品经理的亲身经历。
我亲历了华为突然由盛夏转寒冬,办公室里突然离职过半,生产线仅开工1/3的艰难岁月。《华为研发》第3版有“华为怎么度过冬天”篇,讲述了华为冬天产生的原因,华为是怎么度过冬天的,华为从技术创新到面对竞争对手的全面反思。这些内容并不是历史,而是当下也在时时上演。华为的冬天,是其竞争对手最兴旺的时刻,“任正非失误成就神一样的对手”,“比知识更重要的是想象力”这一行业技术新趋势被华为忽视。如今造成华为当年冬天的技术新趋势仍在运作,华为度过冬天的经验对各行各业的创新都具有很大的参考价值。
华为并非进入了完全的无人区,在手机、云计算、企业网、芯片上都有众多强劲的竞争对手。《华为研发》第3版讲述了华为是如何从冬天出发,置之死地而后生,从管理体系、技术、商业模式、组织运作等各方面重新出发,最终突破强大竞争对手的防线,克服企业到中年后的官僚主义等“高血压病”,成为全球通信第一的。
华为的冬天却是“不拘一格降人才”的时期,让我有机会身兼数职,深入参与重大变革,站在公司存活的高度去思考、建议、设计搭建及实践执行:通过产品创新以及组织运作模式、商业模式创新,突围不利的行业环境,同时让我对华为在冬天如何通过管理提升、决策下放、进攻代替防守打开新局面有深刻的体会。业务与软件产品线成立,从单一产品到面向客户的运营商解决方案部的成立,为技术商用主动购买样板局,华为手机申请六年被否在什么样的背景下十分钟被决策批准,终端主攻缝隙市场差异化靠小产品养活多年,华为手机从运营商到消费者从B2B到B2C等,这些在《华为研发》第3版中做了详细记录。在核心技术制胜章里也新增了在针尖领域发展凸起优势,将软硬件平台IC化、货架化,贡献开源是最快进步方式,管理创新比技术创新更重要等内容。
《华为研发》一书中既有我在华为的亲身经历,也有大量在我从事管理咨询后对华为的重新反思和总结。《华为研发》一书及我后来从事的管理咨询工作,也是我曾经在华为工作的延续:通过推动产品研发与产品创新、组织创新和商业模式创新而突破企业发展瓶颈。我很高兴能通过写作和咨询指导许多企业走正确的道路,突破自身发展的“天花板”。
华为不拥有任何稀缺的资源,更没有什么可依赖的资源,除了励精图治、开放心胸、自力更生,我们还有什么呢?最多再加一个艰苦奋斗,以此来缩短与竞争对手的差距。公司高层管理团队和全体员工的共同付出与艰苦奋斗,铸就了今天的华为。华为20年的炼狱,只有我们自己及家人才能体会。这不是每周工作40个小时能完成的。这是十几万人20年的奋斗,不仅仅是在职员工,也包括离职员工的创造。当任正非读到这段话时,真是热泪盈眶。多年的苦、累、委屈、牺牲(家庭、健康)……全在这句话中了。
2016年的夏天,一位刚带队参观过华为的美国波士顿马萨诸塞州大学管理学院终身教授Raymond,送给我一份特殊的礼物。这是他上午在华为参观时,华为公司刚赠送给他的礼物—《华为文摘》,其中精选了这些年华为内部发表的文章。我十多年前写的“关注客户需求,我们做的有多少”一文仍然被收录其中。在第3版新增的“华为怎么度过冬天”篇中,也有部分此文的摘录。今天读来,观点仍不过时。感谢华为公司至今仍很重视这篇文章。
2016年3月和4月,我在美国硅谷哈佛大学等九个城市著名大学、互联网企业演讲交流十场传播中国式创新,受到了热烈的欢迎和响应,而这是我出发前所没有预想到的。
2016年4月5日,我在IMAPS 2016 Workshop and Tabletop Exhibition上做英文演讲,在演讲过程中,我回答了一些富有挑战性的问题,在被问到华为是否有中国政府的投资背景等时,我用英文谈了亲历的往事:早期华为的GSM和3G产品线累计投入40亿元后,历经数年仍在中国市场无法取得突破,华为曾面临破产的压力,最后在海外欧洲市场取得销售业绩证明自身实力之后,2008年华为3G和GSM产品线才在中国市场取得实质性突破。我在《华为研发》一书中以亲身经历的立场写了很多华为在发展历程中九死一生的艰难,特别是早期开拓中国市场的艰难,这些都是华为不存在中国政府官方投资的历史证明材料。而华为早期正是因为不是国企也非合资而备受排挤,磨炼出了坚韧不拔的团队精神、产品创新管理体系和研发能力。
我的英文演讲最终获得全场的掌声,国际组织RF and Microwave Packaging发给我一张奖状。在一片掌声中,我最后谈到企业的发展是一个长跑,很难出现光靠政府支持就可以跑赢30年的企业!从小交换机产品代理商跑到成为苹果的竞争对手,企业长跑中的取胜是靠一段一段的产品、技术、管理进步成就的,不可能仅靠单方面的因素。现场听演讲的主要是美国人,演讲后有企业技术高管专门跟我握手交换名片,我的演讲令他们对华为、对中国式创新有了全新的认识。
2016年3月30日晚上,我在哈佛大学演讲时有很多在校的博士生参加,MIT和其他大波士顿地区学校的学生也到场听演讲,有的听众从其他城市过来花了好几个小时。谈中国式创新,我回顾总结了几条创新法则,这些创新法则不仅总结了华为研发的成功,而且在乔布斯回归苹果推出iPhone系列经典产品上也有所体现。研发与创新管理是一门重要的科学,是有规律和公式可循的。这些在《华为研发》第3版中均有体现。
虽然有华为开拓美国市场遇到的不公平待遇,但是华为的创新与研发实力正为其赢得尊重。可以预计,未来一到两年随着华为消费者业务在销售额中占比超半,华为和苹果一样将是一家以智能手机为标签而不再以网络设备为标签的企业。《华为研发》第3版对华为手机的曲折立项及发展过程有大量反思。
中国早已是一个面向全球开放的全球优秀企业参与竞争的市场,我在中国观察并总结出的成功创业与创新法则,在《华为研发》一书中记载的研发与创新的经验,能完全适合美国创业企业,包括谷歌这样的大牌互联网公司。在硅谷演讲时,就有好几位谷歌的工程师来听演讲。而在谷歌、博通、微软交流时,我也深刻感受到了研发与创新管理经验的国际互通性。
在高通总部所在的城市美国的圣迭戈演讲时,本来当地很多技术讲座都在高通企业内部的高档会议室进行。那天高通方面听说我是前华为技术人员出身,虽然已离职多年,但还是被他们拒绝了。最后演讲安排在高通总部对面的简陋会议室里,高通的一些技术人员、华为美国研究所的高级工程师都过来听我演讲。《华为研发》第3版里讲述了高通的发展历史,以及高通与华为既有竞争又有合作的关系;高通的崛起是曾经造成华为过冬的一个客观因素,但是高通也曾出于利益主动为华为推荐客户,帮助华为突破欧洲市场。
《华为研发》第3版有对华为从盛夏进入冬天的深入反思,揭开华为“华丽袍子”下的各种问题,官僚主义问题如同人到中年的高血压,是不可能进行一次变革就从此杜绝了。这些问题在当下很多企业中都普遍存在,甚至在只有几十人的创业公司中也已经见怪不怪。相信大家看后会深有同感。
当然,借鉴并非是照着《华为研发》一书中任正非的讲话抄一抄就可以在企业里推广实行的。管理体系有很大的权变性,华为每一年都面临不同的外界环境变化、企业自身问题,因此须要请外部管理咨询顾问帮助设计相应的流程体系与时俱进。知道道理、理论、别人的样板是一回事,能在企业里从上到下地实施是另外一回事。不同历史时期的发展阶段,面临的内外部环境不同,需要的管理体系不同,并不是可以持守一个公式吃老本到底的。5200亿元年销售收入、17万人的华为是个庞大的体系,所以《华为研发》一书采取了时间顺序为主要脉络,详细记录了华为在过去30年中研发管理遇到的问题及它是如何突破的。
《华为研发》一书中重点阐述了创业期、华为过冬期、转型升级期在战略选择、文化建设、组织建设、人才培养和激励、技术攻关、竞争策略等方面积累的经验。很多企业都在内部组织了集体读书会,集体学习和讨论《华为研发》一书是如何提高组织的整体研发管理意识和研发管理水平的。像华为一样,整个组织能保持不断学习的心态,拥有自我批评与不断变革的文化是事业成功的基础。
有人以为我写《华为研发》一书和做咨询顾问赚了很多钱,在中国熬红了眼睛写一本管理书、操碎了心做老师的没有谁成为巨富,相反这是常常处于寂寞和误解种种压力下的职业。这完全出于一份责任心、使命和热爱:真实记录我眼中的华为研发和华为的成败经验,把这份历史和经验保留下来;用我在华为做研发、做创新、做管理的经验,帮助中国企业全面提升管理和创新能力。中国不能只有一个华为!中国如果有成千上万个像华为一样优秀的创新企业,中华民族就会面貌全新。帮助广大中小企业,使它们成为像华为一样优秀的企业,是我的愿景和使命,也是支撑我一版一版地在寂寞中坚持更新《华为研发》一书的动力。
任正非的话已成为鸡汤语录,写华为的书摆满了地摊和机场书店。《华为研发》一书没有把任正非吹成神话,而是如实反映历史,书中的视角和框架来自这些年在辅导企业中遇到的问题,并对照华为的回顾。
近些年,我深入上百家中国企业,围绕“业绩如何持续高速增长”“变革管理”“转型升级”“产业创新、产品创新、市场创新”“有竞争力的产品”“高效率高执行力研发管理”“企业文化与激励机制”等做了大量的培训和咨询工作,它们的高管和员工也是《华为研发》一书的热情读者。
这些企业包括中国电信集团公司总部(电信运营商)、亚信数据(大数据、软件)、金立手机、武汉烽火(通信)、方太厨具(家电)、朗诗集团(房地产)、电子部第十四研究所(雷达通信)、云南白药(医药)、中国家电研究院(家电)、奥克美特科技、北京兆易创新科技(芯片设计)、苏州旭创科技(光模块)、长沙科佳(商业地产)、思源电气(智能电网)、中联重科(重型机械设备)、长沙威胜(仪器仪表)、上海商用飞机发动机集团(大飞机发动机)、中国航天科技研究院(火箭、制导)、众地集团(农业及纺织业)、中讯集团(物联网)、优胜集团(卫浴行业)、北斗科技(电动车行业)、电子部第二十四所(IC集成电路)、国金黄金集团公司(黄金)、易事特集团(电源、太阳能逆变器)、中德美联生物(生物、基因工程)、理想科技(软件)、致远集团(新材料)、众诺(芯片)、新兴际华(特种汽车)、华扬通信(器件)、中国造币集团、恒翼能(新能源汽车工业4.0)、国家电网、中国烟草集团公司等。
很多前华为人无论是创业者还是高管,都很喜欢《华为研发》一书,有的前华为CEO还请我们做企业的咨询顾问。离开华为后他们都深深体会到在企业里创建管理体系的必要性,以及作为高管甚至CEO在企业里要冲破层层阻力创建管理体系的难度。
企业管理是多么深厚而博大的科学,差之毫厘谬以千里,大家悉心读《华为研发》第3版后应该会有体会。
《华为研发》一书成为不少企业高管及员工的案头书,常翻常有新感受。来自互联网企业高管对《华为研发》一书的喜爱反映出华为研发的经验不仅对传统行业制造企业产业升级有帮助,对互联网等新兴行业和创业企业也有较强的参考借鉴意义。
在写作本书前,我曾请一位在珠三角民营企业工作的朋友张震列出他对于华为研发所关心的问题。承蒙他的认真考虑,他给出了如下的清单。
(1)华为的第一桶金是怎么来的?
(2)华为在发展的初期有哪几个重要的研发里程碑?
(3)华为在几个危机时刻是如何转危为安的?
(4)华为在创业期与发展期是如何击败竞争对手脱颖而出的?
(5)华为的技术研发优势是如何一步步积累下来的?其内部管理机制是什么?
(6)作为一家一直飞速发展的企业,华为的财务和现金流是靠什么支撑的?在创业发展初期,华为是如何融资的?
(7)华为的用人方法有何特点?内部人如何降低内耗、一致对外?
(8)华为的企业文化与企业核心价值观是什么?华为的企业文化是如何沉淀和提炼出来的?文化对华为的发展起到多大的作用?
《华为研发》第3版主要内容围绕以下六部分展开。
第一部分是华为的创业期,主要回顾了创业期华为“第一桶金”的来源,以及华为如何从无到有开始自主研发;第二部分是任正非如何解决自主研发最关键的人才问题,并突破研发资金困境的;第三部分是华为的研发管理,如何发展核心技术,让新人上手工作;第四部分是华为如何挑战比自身强大的国际竞争对手的;第五部分是华为怎么度过冬天,在冬天实现励精图治、脱胎换骨的;第六部分是关于华为手机如何起步、如何成功转型从运营商到消费者、从B2B到B2C的。
这本书主要是写给处于初创期和成长过程中的中小企业看的,华为的早期研发和人才激励的细节,值得广大中小企业借鉴。本书也是写给一些增长停滞、创新艰难的大型企业看的,它们可对照借鉴,如华为如何度过冬天,华为手机如何成功实现转型等,都值得学习。
本书更是写给那些中年失意,甚至失业的人看的,同时也是一本励志书,它讲述了任正非如何从中年失意的挫折中站起来,带领华为从一次次的失败走向成功。华为公司如何从九死一生中坚持不懈地成为全球通信第一名。
希望今日身处“华为大厦”高处的员工,能记得华为九死一生的那些艰苦、屡犯错误的日子,记得华为是如何从艰苦奋斗中、从冬天中拼杀出来的。
感恩华为,感谢一切辛酸又美好的回忆。
本书不足之处在所难免,很高兴能得到大家的各种反馈和邮件交流,我的联系方式是zhanglihua96@163.com,weibo.com/zhanglihua111,微信公众号是cooboys。
张利华

媒体评论: 没有自我批判,克服中国人的不良习气(散漫、自由、富于幻想、不安分、喜欢浅尝辄止的创新),我们怎么能把产品造到与国际一样高水平,甚至超过同行?
这个世界上唯一不变的就是变化。我们稍有迟疑,就失之千里。故步自封、拒绝批评、忸忸怩怩,就不只千里了。我们是为面子而走向失败、走向死亡,还是丢掉面子、丢掉错误,迎头赶上呢?
我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司,如果扩展到火柴头或小木棒那么大,就绝不可能实现这种超越。
-- 任正非,华为技术有限公司主要创始人、总裁