腾讯之道:我们应该向腾讯学什么?

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内容简介: 这本书将为你呈现一个立体、真实、伟大的腾讯!放眼整个中国乃至全球,腾讯都是一家成功的互联网企业,它代表中国企业在世界互联网版图中竖起了一面高高的旗帜。腾讯为何能取得如此大的成就,它的成功方法和商业逻辑是什么?你是不是和无数中国企业和商界人士一样,都想向腾讯取取经,但是又不得其门?腾讯一直以低调、务实著称,所以腾讯及其内部员工都极少对外界分享他们的经验;加之腾讯的商业模式多元、业务繁多且交叉、体量又极其庞大,使得从外部来系统研究腾讯的领先之道几乎成为一种不可能。这就是为何有如此多的人想要去深入了解腾讯、系统向腾讯学习,但是至今都没有可靠途径的原因。面对这种尴尬的现实,作为曾经资深的腾讯人,三位作者结合自己和40多位腾讯“老鹅”曾经在腾讯的所经、所历、所感,从战略、创新、管理、文化、员工、用户、产品、运营、研发9个维度对腾讯的成功之道进行了解读和复盘,这是首部由腾讯人从内部视角披露腾讯成功方法和商业逻辑的著作,这也是目前能从实操层面指导企业应该向腾讯学什么的著作。

目录: ·contents
前言
第一部分 战略篇 001
第1章 腾讯战略 003
第1节 聚焦战略:从优秀到卓越只有两个字的距离 004
“互联网一站式服务”的构想 004
识别核心能力 004
聚焦战略背后的三点逻辑 005
以退为进 005
第2节 泛娱乐战略:源于游戏,不止于游戏 006
泛娱乐战略基于对用户的深刻洞察 006
泛娱乐就是挣粉丝的钱 008
“泛娱乐”战略下的“经典战役” 009
第3节 双打战略:互补,让一切更完美 012
腾讯五虎:企鹅帝国的中国式合伙人 012
双打战略:精神领袖与科学管理 012
第2章 腾讯战略的发动机:战略发展部 015
第1节 腾讯的双眼,寻找着新的战略和机遇 016
第2节 腾讯的双手,统揽全局协调各方 018
第3节 腾讯的大脑,培养企业发展所需的人才 019
第3章 腾讯的品牌战略 021
第1节 “三低”之殇 021
第2节 腾讯品牌“重生”的两大法宝 024
连接 024
场景 028
腾讯公益:一份社会责任和担当 029
WE大会:引领未来发展趋势 032
泛娱乐:用造诣提升艺术品位 034
谷雨:做时代的记录者 034
开放的传统游戏数字图书馆:传统游戏资产的保护者和传承者 035
第二部分 创新篇 037
第4章 丛林生存指南 039
第1节 必须遵循的进化论:物竞天择,适者生存 039
第2节 修正随机进化 041
第3节 拥抱失控 043
第5章 生态型组织 046
第1节 成长顿悟:从封闭到开放 046
虽然辉煌 047
转型是进行时,而非完成时 051
第2节 华丽转身:打造生态版图 056
第3节 连接一切:提出“互联网+”国家级战略 057
第6章 有一种创新叫腾讯式创新 060
第1节 腾讯创新三要素 061
无创新不腾讯 061
腾讯的创新之路 065
第2节 赋予产品新生命 066
拒绝模仿 066
本地化的创新 067
教科书式的商业模式创新 068
第3节 从BU到BG 071
创新的两大引擎 074
推崇创新 074
容错机制 076
第三部分 管理篇 079
第7章 产品至上的组织导向 081
第1节 产品化一切 081
第2节 面向用户,背靠老板 084
第3节 做好产品的两个关键仪表盘 086
对于产品体验的极度关注 086
对于产品数据的实时关注 088
第8章 充分自治的宏观管理 089
第1节 大三层金字塔形的管理架构 089
第2节 让最了解用户的人做决策 093
小工作室的大权力 093
产品来源于底层部门的孵化 095
第3节 充分竞争激发最大活力 096
业绩的竞争 096
人才的竞争 097
同行的竞争 097
第9章 教练辅导的微观管理 098
第1节 从小三层金字塔到新型强矩阵的进化 098
第2节 与员工一起战斗 101
第四部分 文化篇 105
第10章 用互联网思维做企业文化 107
第1节 以用户思维发现需求 108
第2节 用产品思维制定政策 109
第3节 用运营思维推行政策 110
第11章 有品位的福利才是好福利 114
第1节 有情有义,温馨细腻 114
第2节 有趣搞笑,印象深刻 120
第3节 有时尚,致青春 122
美食篇 122
走心之礼 123
明星嘉年华 126
第12章 在时空中生长的文化 129
第1节 随时间生长的文化 129
文化随时间向前流淌 129
随时间向后传承 130
第2节 随空间蔓延的文化 132
让情感驻留的保温箱 132
找到下一个马化腾 135
第五部分 员工篇 137
第13章 不犯错哪来的惊喜 139
第1节 提供足够大的发挥空间 140
第2节 用跨界、整合的思维去激发创新 140
第3节 接受“捅娄子”,拒绝“不作为” 142
第14章 像爱用户一样爱员工 144
第1节 人本理念是一种情怀,更是具体行动 144
第2节 视员工为第一财富 146
第3节 呵护创新的种子 150
第4节 PK是一种工作方式 153
第15章 “游戏化”的员工成长体系 156
第1节 80个打怪升级通道 157
第2节 量身定制的闭环IDP 161
第3节 超越培训的分享 165
第六部分 用户篇 169
第16章 伴随用户成长 171
第1节 相知:立体的用户属性 172
第2节 相伴:和用户做朋友 175
第3节 相随:保持与用户共同成长的产品创新力 176
第17章 腾讯的影子军队:外团 179
第1节 自组织的外团 180
第2节 嵌套式的管理 181
第18章 用户洞察:腾讯独步江湖的神技 183
第1节 深入骨髓的用户洞察 183
第2节 看穿“谎言”,理解用户的真实需求 184
第3节 连接产品与用户的超级平台 186
第七部分 产品篇 189
第19章 比用户更懂用户 191
第1节 成为用户 191
第2节 懂得用户 193
1秒钟变“小白” 193
需求挖掘者 194
做心理学家 196
第3节 超越用户 197
永远不要以为自己已经很懂用户了 198
用最深层次的需求吸引用户 199
第20章 超预期体验 201
第1节 直抵内心秘境 201
第2节 回归本源,珍惜口碑 204
把核心能力做到极致 205
深挖核心功能的价值 206
看不到的地方也要使力 206
十倍挽回原则 207
拒绝“小九九” 208
第3节 投入情感 209
温馨的“广告” 209
深情的用户关怀 209
真情流露 210
第21章 用试错趋近完美 212
第1节 快速立项,“野蛮”生长 212
第2节 用灰度测试降低试错成本 215
第3节 拥抱变化不等于随意变化 216
第八部分 运营篇 219
第22章 让产品自转的“魔法” 221
第1节 建立规则:让产品自转 222
少即是多 222
让用户服务用户 224
动态规则 225
第2节 打造口碑:让产品在用户之间疯传 228
前100个核心粉丝 228
抓住意见领袖 229
第3节 适度留白:保留运营空间 230
第23章 运营驱动产品设计 231
第1节 运营驱动第一步:收集用户反馈 232
第2节 运营驱动的宗旨:让数据说话 233
第3节 运营驱动的撒手锏:运营产品化 235
第24章 拉通式运营 237
第1节 团队内角色拉通 237
第2节 跨产品拉通 238
第3节 线上线下拉通 241
第九部分 研发篇 243
第25章 200人如10人 245
第1节 三驾马车:产、研、运 245
第2节 统一心跳:迭代与版本火车 247
第3节 透明胜于沟通 250
一日之计在于晨会 250
实时刷新的进度墙 250
全部透明的需求池 251
近在手边的实时数据 252
无边界的RTX 253
沉淀备忘的邮件 254
第26章 快比什么都重要 255
第1节 让研发有飞一般的感觉 255
第2节 极速研发模型 258
第3节 时间、成本、质量 261
第4节 东方的智慧 263
第27章 海量服务之道 266
第1节 海量服务之道1.0 266
有损服务 267
动态运营 269
第2节 海量服务之道2.0 272

前言: 一切以用户价值为依归
腾讯是一家伟大的互联网公司。此时此刻,腾讯的平台服务着数以亿计的活跃用户,连接着成千上万的企业,同时在生产和分享海量的精品内容。更重要的是,腾讯在国内首先提出了“互联网+”的概念,深刻地推动着互联网与各行业的跨界融合。
所以对于腾讯组织的剖析具有巨大的社会外部溢出价值,对各行业的传统企业“互联网+”战略转型具有直接的参考意义。遗憾的是,在“互联网+”国家战略改革如火如荼的今日,业内仍然缺少对“互联网+”概念的提出者—腾讯的深度、系统剖析,这于整个行业而言都是巨大的价值缺失。
造成这种价值缺失大概有以下三个原因。
(1)腾讯长期的务实、低调和实干的文化性格,让外界充满了好奇却无法靠近,因而琢磨不透。
(2)腾讯的体量庞大、业务交叉、商业模式多元。从复杂度而言,解读腾讯的组织样本与解读中国互联网本身的难度无异。
(3)腾讯在极速奔跑和升级,其内部商业逻辑和外部生态环境都在不停迭代和演化,变化之快令人无法测量、捕捉。
在48周前,我们萌生一个朴素的想法:对腾讯进行系统化剖析,将研究的成果集结成册,从而连接到转型中的企业家、奋斗者和其他相关角色,为其在“互联网+”“大众创业,万众创新”时代下,进行战略刷新、组织升级、产品迭代等时提供一些实在的、可把握的一手素材和经验洞察。
我们像医生一样工作,将腾讯这个活生生的案例横面剖开,进而得到战略、创新、管理、文化、员工、用户、产品、运营、研发九大体系。这九大体系独立运行而又相互联系,组成一个有机整体。我们对每个体系进行了下层拆解和案例分析,尽可能使用最小的粒度,展现更多的细节信息,力图保留最大的洞察价值。通过这样的工作,我们可以洞悉腾讯做关键决策时的逻辑,更重要的是阐述腾讯如何做及为什么如此做的底层代码。
本书不是腾讯传,不是在做事实描述。放在时间的尺度下去考量,所有的当时当地的事实描述都无法真实准确呈现此时此刻的腾讯真相。本书也不是腾讯思维,讨论形式上的自洽逻辑。对于转型中的传统企业而言,腾讯过去是什么并不重要,重要的是往前看,去洞察腾讯通过什么样的工作方法走到今天,以及腾讯为什么这么做的深层逻辑,从而给自身未来的发展提供工作思路和启发。
因为腾讯在互联网领域反复证明行之有效的工作方法,在传统行业跨领域内仍有顽强的生命力和适应性,所以我们三位作者从腾讯和腾讯系出来,在2013年年底成立了TII互联网+咨询公司(www.tii-consulting.com),将我们在腾讯合计服务近10年、超过3500天的工作经验进行梳理和沉淀,定制化生产互联网+转型服务产品,帮助传统企业更快、更柔性地进行“互联网+”转型。
短短两年多的时间里,我们提供的咨询、培训产品帮助超过60家传统企业:
我们成功帮助深圳证券交易所实现了从传统CMMI研发管理到互联网极速研发模式的转型;
帮助步步高实现从电子产品制造商转型成为互联网产品制造商;
帮助星网锐捷集团KTV业务实现互联网转型。
这些成功转型实践都在反复验证腾讯方法论的价值和普适性。
我们撰写本书投入了远超预期的工作量。截至初稿成文,总工作时长超过48周,研讨次数超过50次,大纲修改超过23版,全文大幅修改5遍;我们采访了数十位各岗位的腾讯同事,收集了超过30位前腾讯同事对公司的评价和洞察。在此我们要感谢曾经和我们共事的老同事(老白、王坚、陶敏、光耀、郑楠、刘建军)所提供的帮助,以及为本书提供观点和案例的30多位腾讯老鹅(韩宇宙、辛英玉、苏家淦、戴钊、廖小国、林颖、林炮勤、赵小彬、左星原、杨帆、陈劲松、康育涛、王洪涛、李天鹏、陈军、张以哲、刘世超、季小林、胡航、曲振中、熊晖、胡立善、李元戎、刘多庆、addisonxue等);为编校书稿而细致工作的同事们点赞(韩奇、刘鸿鑫、陈迪、潘祖诚)。
机械工业出版社华章公司的专业能力令我们敬佩,尤其是出版人杨福川,他大量细致入微的工作和专业能力是这本书得以顺利问世的坚强保障。
本书献给腾讯!向“一切以用户价值为依归”的价值观致敬!

书摘: 作为国内互联网行业的领袖级企业,腾讯用亲身经历证明了一项真理,那就是,从优秀到卓越只差两个字——聚焦。
“互联网一站式服务”的构想
腾讯在初创时曾提出一个比较了不起的构想:建立互联网一站式服务。
这些年来,腾讯的业务十分庞杂,从最初涉及平台型业务和互联网增值型业务两大类,逐渐发展到如今的六大类、数百种产品和服务。
腾讯的业务不仅数量巨大,质量同样堪称标杆,其中的多项服务和产品已经拥有极高的市场份额,部分产品甚至已经触摸到了市场规模的天花板,想要继续获得增长就只能靠国内网民的增长红利推动了。然而,这些业务在同样的体系下自由发展,相互之间却并不协调。于是腾讯希望回归初衷,通过围绕用户需求,提供统一的、易用的、整合式的一站式服务。
实现这一构想,首先要做的是降低互联网的准入门槛,让用户使用互联网就像使用普通家电一样,不需要任何技能和多高的计算机水平,就可以轻松掌握。而这个降低门槛的服务,就是腾讯的“一站式在线生活服务”。
识别核心能力
正是为了实现“互联网一站式服务”的伟大构想,腾讯的各个业务开始“野蛮”地生长和互相拉动,给外界造成了“腾讯什么都做”的错觉。就连百度的CEO李彦宏都曾“酸酸”地说过:腾讯所提倡的在线生活、一站式服务,基本上就是不给别人留任何空间。
内部的业务增长压力和外部的舆论压力迫使腾讯积极思索,如何进行有效的战略升级来释放压力、实现目标。最后,腾讯得出的答案是:聚焦。
想切实践行聚焦,就要求腾讯从自己的众多产品和服务中梳理出主要脉络,并不断加强其核心能力和建设成长;对于那些核心能力以外、具体场景下的具体服务,腾讯则只限于制定一个统一的规则,让内部团队和外部团队自由竞争。
聚焦战略背后的三点逻辑
腾讯提出聚焦战略的逻辑非常清晰。
第一,识别出自己的核心能力。腾讯有着服务海量用户的经验,有着很强的应用和各项服务基础支撑能力,这是其他企业并不具备的,而这又恰恰是腾讯的核心能力。
第二,把工作重心聚焦在核心能力的建设和持续提升优化基础服务能力方面,逐步完善各核心能力的对外服务的易用性、透明性、高性能及周边保障。
第三,在第二点基础上,制定出开放的规则,让企业内部团队和外部合作伙伴都可以使用这种基础的核心能力,享受其提供的各项服务。而今后的发展方向,也由这种市场化的开放竞争机制主导。
以退为进 聚焦战略的实质是以退为进。
以往,腾讯是通过自主经营所有覆盖的业务来获得利润的。通过核心能力的识别,腾讯开始逐渐专注于强化自己的“特长”,同时开放平台,让外部产品和内部产品在具体场景下自由竞争,淡化自己的组织边界。如此一来,反而退一步海阔天空,成功地打造出更加稳健和开放的平台。
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