[套装书]发现商业模式+商业模式的经济解释+重构商业模式 3册

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内容简介: 《发现商业模式》:
创新已经成为当今企业发展的主题,但并不是只要有技术创新就可以高枕无忧、傲视群雄、独步全球。创新可以分为两类,一类是技术创新,一类是商业模式创新。针对商业模式创新的日益重要性,作者基于两年多的研究,从理论和实践两个角度深入介绍了商业模式,结合现实商业环境中的大量企业案例,提出商业模式的一整套概念体系,以便读者全面深入地理解、辨识和解构商业模式。

《商业模式的经济解释》:
许多精彩的商业模式是怎么设计出来的呢?答案往往归结为企业家的独特经验和灵感,这使得商业模式的设计变得非常神秘。那么,商业模式的设计有没有规律或方法呢?《商业模式的经济解释:深度解构商业模式密码》提出了一套商业模式设计的工具,从定义、功能、要素内在自洽逻辑、设计等环节进行拓展,使商业模式的设计有了衡量的标准,也使商业模式的内在逻辑清晰可见。
《重构商业模式》:
随着人工成本、社会责任、原材料价格等成本的上涨,国内众多企业原先奉行的技术领先、差异化和低成本战略已经难以适应企业发展的要求,面对新的商业环境,仅从战略、营销、技术创新、组织行为等方面调整改善,越来越难以奏效,重构商业模式已经成为企业持续发展、保持竞争优势的选择。本书全面剖析商业模式重构的契机、方向和需要面对的挑战,深刻分析缤纷多彩的商业模式重构案例。本书将力求为您展示一幅商业模式重构的全景图,导引您的企业在正确的时间进行正确的商业模式重构,实现更高的企业价值。
早在1998年,Mercer咨询公司就分析过,1980~1997年期间,标准普尔500公司的股票市值年均增长12.3%;市场份额领先的大公司,股票市值年均增长只有7.7%;而商业模式重构后的公司,股票市值年均增长23.3%。1990~1996年,销售收入增长率和营业利润增长率前15名的公司,很多并没有进入股东价值增长率前15名。
1998~2007年间,在成功晋级《财富》世界500强的27家企业中,有11家认为它们成功的关键在于商业模式重构。
正如传统的砖木结构不足以支持高层建筑,必须从根本上改变建筑结构模式;普通的发动机不足以支持高速行驶,必须进行革命性变革。技高一筹的企业往往善于及时重构商业模式,通过商业模式差异来实现技术领先、低成本和差异化,保持竞争优势地位,或脱颖而出,或后来居上。
中国经济总量规模不断扩大,已成为全球第二大经济体。中国正在转变经济发展模式,商业环境正在发生翻天覆地的变化,为中国企业带来空前的挑战和难得的机遇。一方面,商业环境明显改善,增长机会众多,市场空间巨大;另一方面,不少企业面临增长瓶颈,进入规模收益递减阶段,必须重构商业模式。
本书分为上、下两篇,上篇全面剖析商业模式重构的契机、方向和需要面对的挑战,下篇深刻分析缤纷多彩的商业模式重构案例。本书将力求为您展示一幅商业模式重构的全景图,导引您的企业在正确的时间进行正确的商业模式重构,实现更高的企业价值。

目录: 《发现商业模式》:
内容简介
推荐序
前言
上篇透视商业模式
第1章透视商业模式
1.1 再看施乐与佳能
1.2 雀巢的蒸馏咖啡
1.3 什么是商业模式
1.4 商业模式与管理模式有什么不同
1.5 本书采用的图例说明
第2章定位
2.1 企业可以怎样定位
2.2 有什么样的资源能力:从飞马旅行社说起
2.3 客户的真正需求是什么:如家
2.4 制造大国的软件需求是什么:东软
2.5 改变你的位置:卡地纳健康医院
2.6 重新定位你的客户:挪宝中央空调
2.7 定位的角色
第3章业务系统
3.1 什么是业务系统
3.2 飞格达:合作还是竞争
3.3 源美租赁:投资少、风险低、收益高的业务系统
3.4 深发展:农村包围城市
3.5 高通:从技术到标准的业务系统演化
3.6 利丰贸易:内外兼修
3.7 我们应该建立什么样的业务系统
第4章关键资源能力
4.1 什么是关键资源能力
4.2 福记:集中的能力
4.3 Under Armour:设计和营销成就品牌
4.4 如家:连锁的标准化和统一化
4.5 游戏机:任天堂、索尼和微软的三国演义
4.6 天朗:借船出海
4.7 我们应该拥有什么样的资源能力
第5章盈利模式
5.1 什么是盈利模式
5.2 构建好的盈利模式
5.3 利乐:享受竞争背后的整个市场
5.4 花样年物业管理公司:专业化经营,多样化盈利
5.5 怡亚通:明修栈道,暗度陈仓
5.6 1984年洛杉矶奥运会:创建奥运盈利模式
第6章自由现金流结构与企业价值
6.1 投资价值与自由现金流
6.2 商业模式、自由现金流与企业价值
6.3 北汽福田:有效利用资产杠杆,整合存量有效资产
6.4 Borders与Amazon自由现金流结构比较
6.5 万豪酒店:轻重资产及其现金流分拆
附录6A 全部资本自由现金流和股权资本自由现金流计算实例
下篇发现商业模式
第7章家居整体服务提供商:居泰隆
第8章风电产业价值链组织者:金风科技
第9章动漫产业链的打造者:宏梦
第10章透视中国线缆业的商业模式
第11章举重若轻:普洛斯和AMB
第12章做一个轻服装企业:美特斯?邦威
《商业模式的经济解释》
推荐序一 商业模式的三把标尺
推荐序二 解释的背后
第1章 绪论:商业模式与全息交易结构
1.1 交易结构的交易价值、交易成本和交易风险
1.2 交易结构的六要素
1.3 从发现、重构到解释,从解释到竞争、设计
第2章 商业模式与交易价值、交易成本、交易风险
2.1 商业模式:利益相关者的交易结构
2.2 好商业模式:高价值创造,低价值耗散
2.3 商业模式的动态分析
2.4 商业模式的构成:六要素模型
2.5 商业模式与其他管理理论的联系与区别
第3章 交易成本最小的商业模式
3.1 起点站:农业合作社
3.1.1 生产:供应商合作社--阿斯米尔联合花卉拍卖合作社
3.1.2 服务:顾客合作社--居马
3.1.3 销售:顾客合作社--米格罗合作社
3.1.4 融资:顾客合作社--荷兰合作银行
3.2
第二站:住房合作社--瑞典的经验
3.3
第三站:雇员合作社--蒙德拉贡
3.4
第四站:无所有人--各种非营利机构
3.5
第五站:另一种慈善机构--社会企业
3.6 终点站:市场交易和所有权交易的平衡--兼论晋商
3.7 商业模式与结构性竞争优势
第4章 商业模式定位与战略定位
4.1 从战略定位和营销定位讲起
4.2 商业模式定位:利益相关者需求的满足方式
4.3 商业模式定位分析维度一:产权的转移
4.4 商业模式定位分析维度二:交易过程
4.5 商业模式定位分析维度三:产品、服务、解决方案、赚钱工具
第5章 赢利模式之收支方式一:固定、剩余和分成
5.1 资源能力的固定贡献与可变贡献
5.2 赢利模式的固定、剩余和分成
5.3 影响因素一:交易价值
5.4 影响因素二:交易成本
5.5 影响因素三:风险承受能力
5.6 如何确定赢利模式
5.7 赢利模式的组合
5.8 赢利模式的竞争
第6章 赢利模式之收支方式二:进场费、过路费、停车费、油费、
分享费
6.1 是否创造了新的交易价值
6.2 是否降低了交易成本
6.3 是否降低了交易风险
6.4 赢利模式背后是实力差异所导致的博弈结构差异
第7章 赢利模式之收支方式三:组合计价
7.1 产品组合计价
7.1.1 两部计价
7.1.2 "剃须刀-刀片"与"反剃须刀-刀片"
7.1.3 整体解决方案
7.1.4 超市货架
7.2 消费群体组合计价
7.2.1 交叉补贴
7.2.2 批量计价
7.2.3 分时计价
第8章 赢利模式之收支来源
8.1 盈利来自哪些资源能力、哪些业务
8.2 来自哪些利益相关者
8.3 从PM0到PM"X":为利益相关者编织一张生态价值网络
8.4 成本和收入的灵活转换
第9章 关键资源能力与企业价值创造
9.1 什么资源能力才是关键的
9.2 如何获得关键资源能力
9.3 资源能力优势如何转化成竞争优势
9.4 关键资源能力如何造就高企业价值
第10章 现金流结构与内生金融
10.1 现金流结构功能一:度量企业价值
10.2 现金流结构功能二:诊断交易结构的优劣
10.3 现金流结构功能三:金融工具的设计依据
附录10A 金融工具的经济解释
第11章 平台型商业模式
11.1 平台型商业模式:正反馈性造就"多多益善"
11.2 为什么选择平台型商业模式:生机盎然的生态系统
11.3 平台的赢利模式:收支来源和计价方式
11.3.1 收支来源
11.3.2 定价方式
11.4 平台型商业模式的竞争与演化:以数字媒体平台为例
第12章 软一体化型商业模式
12.1 软纵向一体化:BP Solar的战略选择动因
12.2 软全产业链一体化:金风科技的商业模式进化
12.3 软一体化的资源能力要求
《重构商业模式》
推荐序一
推荐序二
前 言
上篇 如何重构
第1章 什么时候重构 2
企业成长阶段 3
重构的契机 8
第2章 从哪里开始重构 13
商业模式与管理模式 14
重构定位 16
重构业务系统 21
重构盈利模式 28
重构关键资源能力 32
重构现金流结构 36
第3章 商业模式重构的方向 39
从固定成本结构到可变成本结构 40
从重资产到轻资产 43
盈利来源多样化 50
利益相关者角色的多元化 52
从刚硬到柔软 55
附录3A 金属玻璃与企业重构 62
第4章 商业模式重构的挑战 67
理念障碍 68
能力的诅咒 72
从熟悉领域到开拓新疆域 74
同样的行业,不一样的做事方式 76
从吃独食到分享未来收益 81
自废武功 84
下篇 缤纷重构
第5章 IBM:重构史诗 88
领先一步:前电子计算机时代 89
抢占先机:大型机之前360时代 92
独孤求败:大型机之360时代 95
此消彼长:失去的10年 99
后发制人:前PC时代 101
几近灭顶:后PC时代 106
起死回生:管理止血和硬件集成 109
全面复兴:软件集成 116
全球整合:知识集成 122
IBM启示录:进化重构成就不老神话 129
第6章 波音:从集中控制到协调合作 132
为什么重构 132
供应商参与飞机设计 134
供应商模块化,波音总装 135
波音转换角色 137
第7章 VISA国际:重构信用卡商业模式 139
信用卡典型的商业模式 139
美国银行建立的信用卡模式 141
“维萨国际组织”诞生 143
多方共赢的交易结构 145
第8章 BP:乱世重构,重整天下 147
繁荣后的危机 148
危机中的曙光:需求扩大,成本下降 151
BP solar的商业模式 152
产业链一体化协同需要的关键资源能力 155
第9章 雷士照明:主动重构者引领市场 157
第一次重构:生产贴牌,渠道专卖 158
第二次重构:开拓“隐形渠道” 160
第三次重构:变革专卖店 伏笔产业链 162
第四次重构:整体解决方案 166
重构,在最好的时候 168
第10章 天宇朗通:重构的黄金三角 169
天宇朗通的“前世” 170
贴牌生产,渠道突破 173
技术集成,渠道发力,跨越式发展 175
3G时代,从中低端走向高端的奋斗 178
黄金三角:持续盈利的秘诀 180
第11章 五朵金花:重构农村商业模式 182
穷则变,变则通 183
第一朵金花:花香农居 185
第二朵金花:幸福梅林 189
第三朵金花:江家菜地 191
第四朵金花:东篱菊园 195
第五朵金花:荷塘月色 199
资源有限创意无限:三圣花乡的新思考 202
花儿为什么这样红 204
“五朵金花”启示录 207

前言: 商业模式之美.
  20世纪80年代和90年代中期春节联欢晚会不可或缺的著名笑星陈佩斯,近年来转战话剧市场,推出了《托儿》等不少好作品。一直有人认为陈佩斯不上春晚,做舞台喜剧是因为可以赚得更高的收入。但据2005年12月14日《北京娱乐信报》报道,陈佩斯自己解释说:“为了做好舞台喜剧,这几年我损失了2 000多万元的个人收入,我现在只是一个中下等收入的普通中产阶级。”陈佩斯粗略地算道:“我自己走穴一次也能收入十几万,但现在我们一场演出一共才卖十几万,这其中包括演员们的报酬、付给演员所在单位的钱、演员的保险等。为了舞台,这几年我的个人收入损失了2 000多万元。我现在的车桑塔纳2000,已经开了8年,几乎都成了演艺圈内的笑柄。我从来不去高档餐厅吃饭,我身上穿的毛衣都是10年前买的便宜货。”但90年代中期才开始出现在春晚的著名笑星、小品王赵本山从东北二人转的全国推广到《刘老根》、《马大帅》系列电视剧的拍摄,在创作和商业上都获得了成功。据说《马大帅3》仅播出权就卖了6 000万元,成为国内最赚钱的电视剧之一。看准春节前的一段时间,是观众最愿意走进电影院的时间,冯小刚开创大陆“贺岁片”概念,是7年贺岁片票房冠军的创造者。巅峰之作《天下无贼》票房高达1.25亿元;2008年的《集结号》更是将票房收入推到了2.6亿元的新高峰。
  同样的努力,结果的差异为什么就那么大呢?撇开艺术创作因素,从商业模式角度看,三位导演的商业模式完全不同。陈佩斯兢兢业业从事剧本创作,个人斥资进行制作和演出,获得有限的剧场票房收入。陈佩斯采用的是传统的商业模式。
  赵本山凭借个人的巨大声誉和良好的人缘,拍摄场地当地政府赞助、明星朋友零工资友情演出,以极低的成本完成影片拍摄,最终获得成功。赵本山以个人影响力聚合资源,借助外力以极低的生产成本获得高额的产出回报。
  冯小刚则充分利用可能的商业机会,不仅仅是瞄准将观众圈到影院获得的票房收入,例如,在电影《天下无贼》中,以各种形式出现的广告有润滑油、汽车、手机、银行卡,甚至网站、通信运营商;影片首映礼也能由成本支出转为收入贡献。冯小刚实际上是将原有的成本环节转化为收益环节,将利润点遍布在产品生产价值链的各个环节之中。投资人和自己赚得盆满钵溢,广告商和观众也皆大欢喜。
  以上现象并非影视行业独有。纵观全世界各行各业,虽然每个行业所处的竞争格局大不相同,但仔细观察你总会发现这个行业中有一些企业与众不同,这些企业往往能获得大大超过行业平均利润水平的收益,即使在竞争激烈的成熟行业也是如此!看看戴尔公司,尽管计算机行业一直面临着竞争激烈的环境,但它总是能够赚取其他同行企业未能达到过的利润水平。折扣零售行业同样一直经历着激烈的价格竞争并且毛利率越来越低,虽然有很多曾经非常优秀的折扣零售店宣布破产,但沃尔玛公司自从1960年建立以来,在这个行业获得的销售回报率一直是行业平均水平的两倍以上。航空业是另一个遭受了利润破坏性竞争折磨的行业,但西南航空公司自成立以后已经连续20多年保持持续盈利和增长。即使在竞争异常激烈的钢铁行业,在20世纪80年代以来的时间里,几乎所有的垂直一体化的钢铁企业的市场价值都在下跌,但是美国纽克钢铁公司的市场价值却持续飙升,该公司的股票回报率持续保持在全美上市公司的最高水平。汽车行业也是如此,虽然全世界头几家公司如通用、福特等都正在巨额亏损中苦苦挣扎,但丰田公司却在该行业赚取了天文数字的利润……类似的例子比比皆是,到底是什么使得这些公司能够如此持久地获得每个企业都梦寐以求的巨额利润?我们的研究表明:能够让这些企业持久地与众不同的就是这些企业与众不同的商业模式!
  不同的商业模式决定了不同的企业结局。如果说战略决定企业的定位及其为客户提供的价值,商业模式则决定如何实现企业的定位、传递期望的价值。..
  创新已经成为当今企业发展的主题,但并不是只要有技术创新就可以高枕无忧、傲视群雄、独步全球。历史上无数教训告诉我们,仅有技术创新是远远不够的!美国的施乐公司一直在全球企业创新中居领导地位,据统计,从1979年到1998年的19年中,仅从施乐的阿尔托研究中心脱离而新建的公司就有24家,其中公开上市的9家,其2001年的累积市值竟然是东家施乐公司2001年市值的15倍!即使与施乐公司1998年的最高市值相比,也比其高1.4倍,更不用说这些上市公司中有大名鼎鼎的3Com、Adobe等。研究发现,之所以出现这种难以理解的“奇怪”现象的一个极其重要的原因就是施乐阿尔托研究中心研究出来的技术与施乐公司内在的商业模式不符,所以这些项目最终都以各种原因被施乐公司“枪毙”或被大方地送人了。
  创新可以分为两类,一类是技术创新,一类是商业模式创新。美国的一项统计表明,在成功的创新中有60%的创新是商业模式的创新。一项新技术的经济价值仅仅是潜在的,直到它能够被以某种形式商业化后才能具体表现出来。同样一项技术,采用不同的商业模式会带来不同的收入!在过去50年里,出现了不少令人惊叹的商业模式。随着资本市场的发展,主动设计商业模式,经过试验成型后,进行复制和升级,这非常重要。
  人们常惊叹几何之美、自然之美,独特的商业模式同样很美,令人赏心悦目。好的商业模式可以举重若轻,化重为轻。在赢得顾客、吸引投资者和利润创造等方面形成良性循环,使企业经营达到事半功倍的效果,成长速度快,成长效率高。即使业内高手如林,也可以后来居上。而在新兴领域,则可以先发制人,遥遥领先。差的商业模式则使企业经营“事倍功半”,举步维艰。
  越来越多的企业家在探索商业模式,并且不断有所斩获。我们基于两年多的研究,提出商业模式的一整套概念体系,以便读者全面深入地理解、辨识和解构商业模式。
  本书所展示的只是成功的商业模式的冰山一角。正如自然界有千姿百态、丰富多彩的物种一样,商业模式就是商业界的“物种”。通过分化、聚合,会形成越来越多的商业模式。
  我们将继续按照我们提出的商业模式的概念和构成要素,进一步进行商业模式的发现之旅,从商业模式角度对企业“庖丁解牛”,并在《创富志》杂志和后续专著中予以揭示。...

序言: 《发现商业模式》 
 说到商业模式,人们自然会想起管理大师德鲁克的那句名言:当今企业间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。.
  虽然我没找到这句话出自德鲁克的哪篇文章,但很显然,大家都认为这是他的一贯思想。在2006年年底创办《创富志》杂志时,我就把这本杂志定位为“关于商业模式的杂志”。
  然而从此,我就不得不思考这个问题:什么是商业模式?
  答案很多,哪个正确并不重要。重要的是,能否帮助企业家“创造”商业模式。这才是问题的重点,相信也是这本书出现在您面前的原因。
  我最赞同的答案就是:“利益相关者的交易结构”。而这个答案,就是本书的作者朱武祥和魏炜两位教授首先提出来的。
  我一直很惊奇,朱、魏两位教授何以会想出这个结论。而我对这一答案的理解,也随着对更多实际案例的消化而逐渐深入。
  顾名思义,商业自古以来就体现为一系列的“交易”,商业模式也可以理解为一种“关于交易的结构”。但创造商业模式的思维,却要从“利益相关者”这个概念开始。
  创造商业模式,要思考三个问题:一是不断思考谁是你的“利益相关者”;二是要分析这些利益相关者“有什么价值可以交换”,三是要设计共赢的“交易结构”。..
  朱、魏两位教授可以抓住要害,得出这样深刻的结论,我想是因为他们最大的乐趣就是和企业家面对面地讨论商业模式。
  自从相识,我就沉浸在他们进发出的巨大热情之中。这些年课上课下,他们都在谈论商业模式,习惯从商业模式角度看问题。+7他们的学问来自于实际,而他们的热情则在于为企业解决实际问题。
  似乎是互联网使谈论“商业模式”成为时尚。它造就了这个剧变的时代,使不同地域的企业,低成本联系起来,各展所长。使得参与交易的“利益相关者”越来越多,并且都有机会获得满意的利益。
  然而剧变,已经影响到每一个“传统”行业。
  因为一旦用“商业模式”的思维来看待生意,你会发现自己越来越难以归纳在一个“行业”当中,甚至摆脱了公司、企业这些形式的束缚。你需要的,就是构建一个“利益相关者的交易结构”。
  所以,谁能创造全新的“利益相关者的交易结构”,谁就更容易成功。这就是“商业模式”在这个时代最独特的魅力。
  那么如何构建“利益相关者的交易结构”呢?抓住这一核心精神,“商业模式”的各个要素便依次展现开来:
  你的“定位”是什么?建立什么样的“业务系统”?选择哪种“盈利模式”?需要哪些“关键资源能力”?构成怎样的“自由现金流结构”?
  沿着这个思路,你会自觉地抓住一种创造“商业模式”的力量。在曾经出版的《创富志》杂志中,我们首先介绍了这一独创的思想,并称之为“魏朱商业模式模型”。
  相信这本书,是你真正了解商业模式的开始。但我更愿意看到,这是你创造更好商业模式的开始。
  《创富志》杂志出版人 张信东
  2008年9月5日...

 通用汽车危机的深层次根源
  2009年6月1日,成立于1908年,曾雄踞全球最大汽车制造商地位长达77年、数十年位居《财富》销售收入500强榜首的美国“百年老店”通用汽车公司,因严重的资不抵债最终宣布破产保护。
  实际上,受金融危机等因素影响,通用汽车在陷入经营和财务困境后,遍寻药方,希望力挽狂澜:出售欧洲业务,求助丰田汽车出资购买其部分资产,甚至还寻求向中国民营企业出售悍马品牌;债转股削减债务270亿美元,说服美国汽车联合工会通过其退休人员健康保障基金持股20%,降低固定福利;接受美国政府出资数百亿美元填补其巨大的“窟窿”;宣布裁减10 000名受薪员工,占其员工总数的14%。
  分拆或者出售若干非核心业务,剥离不良资产,归核瘦身;关闭一些工厂,裁员降本;重组债务,降低负债率;再收购与核心业务相关的其他企业,强化核心优势业务,这种以业务加减法为重点的重组模式,是欧美大公司面临经营和财务危机时惯用的做法。通用汽车更是多次运用而渡过难关,起死复生。
  然而,这次通用汽车用尽重组手段,甚至美国政府出手数百亿美元相救,也无力回天。
  很多人指出通用汽车深重危机的原因:对汽车消费需求潮流的变化方向判断失误;规模巨大的惯性和官僚体系导致对变化反应迟缓;美国汽车工人联合会的强大势力和庞大的福利支出,增加了通用汽车的成本。每生产一辆车,通用的医疗保险费支出达到1 500美元,而丰田只有110美元。
  但我们更认同全球企业领袖比尔?盖茨的观点:通用汽车的商业模式和成本结构,已经不为投资者和消费者所接受。
  通用汽车虽然多次重组,包括业务、资产重组和流程再造,但一直没有真正的变革,即没有重构其历史上获得过巨大成功的商业模式。因此,销售规模越大,资产及人员成本等固定成本费用越高,越积重难返。一些投资银行认为,即便这次通用汽车成功摆脱破产威胁,如果不重构商业模式,未来也和破产没什么两样。
  商业模式重构时代来临
  商业模式重构已经受到越来越多的企业重视。
  早在1998年,Mercer咨询公司就分析过,1980~1997年期间,标准普尔500公司的股票市值年均增长12.3%;市场份额领先的大公司,股票市值年均增长只有7.7%;而商业模式重构后的公司,股票市值年均增长23.3%。1990~1996年,销售收入增长率和营业利润增长率前15名的公司,很多并没有进入股东价值增长率高的前15名。
  1998~2007年间,在成功晋级《财富》世界500强的27家企业中,有11家认为它们成功的关键在于商业模式重构。
  经过本次金融危机,商业模式重构更是成为越来越多的企业共识。2008年,IBM对一些企业的首席执行官的调查:几乎所有接受调查的首席执行官都认为任职公司的商业模式需要调整;2/3以上的人认为有必要进行大刀阔斧的变革。其中有一些已经成功地重构了商业模式,例如,IBM不仅按常规重组了业务和资产,再造了业务流程,更进一步重构了商业模式,因此得以返老还童,呈现鹤发童颜!
  同样深受金融危机影响但仍实现了盈利的陶氏化学中国区CEO麦健铭指出:“不断变革是我们最大的优势,是陶氏在经济危机下实现盈利的关键,而不是很多人以为的陶氏的资产和生产流程。”“陶氏化学一直在应势而变,因此虽历经百年,却仍然像一个年轻的公司。”
  2009年初,陶氏化学宣布将从高度集中和标准化的模式,变革成由一个精简的公司中心、一个共享的业务服务集团和三大业务运营模式组成的新型架构。
  三大运营模式分别对应三类不同业务。
  第一种模式主要针对基础塑料和基础化学品等大宗化学产品。之前,陶氏采取自建并拥有制造设备的模式,资产重,运营成本高。现在,陶氏采取与当地大型化工企业合资投产的模式,投入成本低了,风险也得到很好的管理。
  第二种模式针对功能性产品,陶氏购买原材料后改造成高附加值产品。
  第三种模式针对更新换代快的产品,陶氏及时听取客户的反馈意见,快速决策、快速跟进。
  陶氏化学的变革,实质上就是重构商业模式。2009年第四季度,陶氏的销售额达到124.7亿美元,较2008年同期大幅增长14.9%,明显好于分析师此前所预期的118.1亿美元。
《重构商业模式》
  推荐序一
  可以说,这是一本关于企业长生不老的书。
  长生不老?这可能吗?沃伦?巴菲特的老搭档查理?芒格说:“我只想知道我将丧生何处,那么我就绝不会去那个地方。”本书作者认为,企业生命周期有六个阶段,在其中三个阶段,最有可能毁灭一个企业,也最有可能成就一个企业。其差别就在于,是否进行了商业模式重构。
  本书的作者魏炜和朱武祥,自《创富志》杂志创办以来,一直为我们撰写“商业模式”专栏,并首次提出企业要通过不断进行“商业模式重构”来获得新生,我们为那篇文章起了一个哗众取宠的标题“不老神丹─就是商业模式重构”。
  这也不算夸张。那些伟大的企业,无论是IBM、通用电气,还是可口可乐,都经历过多次的商业模式重构,并因此一次次获得新生。
  本书将企业的生命周期分为以下六个阶段:起步、规模收益递增、规模收益递减、并购整合、垄断收益递增、垄断收益递减。如果一家企业在起步、规模收益递减和垄断收益递减三个阶段中,抓住契机,重构商业模式,就可以逃脱生命周期的束缚,脱胎换骨,获得新生。
  如何重构?可以从商业模式的六个要素着手,重构其定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构,最终实现企业价值的最大化。书中关于每一个要素的重构,都以一些精炼的案例(很多是中国本土企业的案例)加以说明。
  这正是本书最独特的魅力,即使你不同意本书关于商业模式的定义,不同意其观点,也能从这些案例的思考轨迹中获得启发,激发你重构商业模式的思考。
  除了案例,本书还运用许多启发性很强的词语。比如作者提出重构商业模式的几个方向:从固定成本结构变为可变成本结构;从重资产到轻资产;盈利来源多样化;利益相关者角色多元化;利益相关者的交易结构从刚硬到柔软。
  这些形象的语言,虽然像是对一些现象的描述,但对于尚处于起步阶段的商业模式研究来说,可能是最好的论述方式了吧。这些思考,结合每个企业家的实践经验,也许会迸发出巨大的创造力。
  阅读本书的理由,不是要去回顾那些伟大的企业在一次次商业模式重构中获得新生的传奇,而是因为到了21世纪,我们已经跨入了一个商业模式竞争的时代,一个企业是否拥有商业模式的重构能力,将成为其能否生存的关键。
  彼得?德鲁克一向高瞻远瞩,他认为,人类在20世纪之所以取得空前成就,是因为通过泰勒的管理创新,将体力工作者的生产率提高了50倍,由此诞生出一批伟大的企业。而在21世纪的伟大企业,则要找到方法,提高知识工作者的生产率。如何提高?德鲁克没留下明确答案。我猜想,这也许正是商业模式重构要解决的问题。
  张信东
  《创富志》杂志出版人
  
  推荐序二
  继《发现商业模式》推出“魏朱六要素模型”后,好友魏炜教授、朱武祥教授再添新篇《重构商业模式》。
  该书将较新的核心概念“利益相关者动态合约结构”引入到商业模式的研究中,对企业现有商业模式进行彻底的解构和重构,并指出重构商业模式的动力、方向和原则。《重构商业模式》一书的出版,无疑将解构传统的、以所有权为中心的、大工业化时代的大恐龙企业组织形态,重新构建成新型的、以动态合约为中心的、后工业时代的柔性企业组织形态,即利益相关者的动态合约组织,是商业模式理论的变革之作。
  我受托作序,想从宏观经济和微观企业两方面再次诠释为什么要“重构商业模式”。
  从改革开放至今已有30余年,经济增长速度长期居于两位数的高位,即使是经济波动也从未过负;增长速度若低于7%,政府就要刺激经济以实现“保八”。在这样一个经济景气周期成长起来的微观主体无疑充满了乐观的情绪。从其成长经历看,经济收缩时往往是扩张的机会。地方政府、企业和个人都形成了一个趁低潮搞基建、扩张产能或买房子的行为模式。而且,实践已经无数次地证明,这种行为模式经常成就复苏时的领跑者。因此,谁在收缩时收缩,谁就是失败者。正如股市里经常说的,“大牛市中的每一次回调,都是买入的机会”,中国经济大牛30年,很多人又直接宣称再牛30年,经济增长似乎可以一直一帆风顺地高增长下去了。中国经济高速增长了30年,现在已经跨入到第4个高速增长的10年,已经开创了经济持续高速增长的历史奇迹。
.  2018年,中国人均GDP预计将达到8 000美元(包括经济高速增长和人民币升值)。目前,中国已经进入中高收入阶段,而这一阶段恰恰也是中国经济的转型阶段。转型好了,中国可持续发展,在不久的将来进入发达国家的俱乐部;转型不好,中国就会陷入世界银行描述的“中等收入陷阱”,像拉美一些国家那样长期停滞在这一时期。
  从现在起到2018年,这一期间也是中国经济、政府、企业和个人的转型关键期。这一时期城市化率将从现在的48%上升到55%,而城市土地扩张的城市化规模可能将高达70%。城市化建设周期基本结束进入运行周期,人口城市化也将结束高速增长期,从年均增长超过1%下降到0.8%左右,城市化的动力明显下降。劳动力高速增长也将于2015年结束,第一人口红利结束。经济因此而减速几乎是世界性的规律,中国将从大工业化时期步入后工业化时期。据我们测算,不包括国际需求约束,经济的潜在增长速度也将从9%以上下降到7.3%。简单的理解就是,经常两位数高速经济增长期可能要结束,经济增长要逐步减速;而且,随着人口老龄化在2021年以后的加速,经济增长的潜在压力将更大。从动员资源能力看,政府、企业和居民负债会逐步提高,M2与GDP的比值将高达2倍多。成本大幅度趋升,依赖于资源外延性投入的扩张能力已经进入了极限。从宏观上来讲,中国必须转型到依赖技术创新和内涵式发展的道路上。
  从微观企业的利润看,更让人感到不安。
  中国改革开放从农村起步,1991年邓公南巡后转向国际化,国际产业转移。贸易大发展是中国高速增长的动力,中国在全球化中享受了高成长,成为世界大工厂,从20世纪90年代前的年年逆差变成世界上最大外汇储备国。其成就来自企业的努力、劳工的吃苦、政府发展生产的积极,也来自于世界的景气周期和大宗商品的低价周期。90年代以来,世界经济进入了前所未有的高景气周期,世界经济年增长达到了5%;另一方面,苏联解体后,俄罗斯政府为了稳定财政,不顾一切地向市场抛售石油,导致以石油为主导的大宗商品价格一路走低,直到新世纪,大宗商品价格才重新进入景气周期。需求旺盛和成本下降的双重提振,为中国提供成为世界大工厂、积累大量利润机会的同时,也极大地激励了企业的产能扩张。
  进入新世纪以后,由于城市化建设的景气,中国的产能再次被带动到一个新的高度。尽管原材料成本上升,但城市化建设的景气周期让企业可以轻松转移成本压力。然而,发端于2008年的全球性金融危机是一个拐点。全球经济的潜在增长率下降到3%以下,同时,近乎全部国家垄断的原材料供给直接推动了成本上升。与前一个周期恰恰相反,需求下降和原材料成本上升双重打压。雪上加霜的是,中国开始迈入城市化运营周期,劳工工资、税收、福利成本不断上升,企业的利润维持越来越难。如果中国经济减速,严重过剩的产能更将成为利润提升的负担。企业利润下降趋势的形成似乎比经济增长的减速要来得更早,利润总体向下走的趋势会直接挑战企业的商业模式选择。
  我并没有给大家描述一个非常伟大的前景,而是写实地素描了宏观经济、微观企业利润增长都有可能减速的全景。在高速增长的美景下,谁更早地自觉改造模式,转变大工业时期的企业组织形态,更早地进行创新型商业模式设计,谁就会在未来增长趋缓下再次胜出。而那些沉迷于高度乐观的、不断扩大产能的、大工业时期的商业模式思维的人必然会错过调整的大好时机,在增长出现系统性趋缓时难以转型。仔细阅读和品味《重构商业模式》,会让你在繁荣中从容转型,抛弃大恐龙的企业组织形态,转向一个不断能适应新环境的创新型企业组织形态。

媒体评论: 《商业模式的经济解释》:
这是一本令人兴奋的书。许多精彩的商业模式是怎么设计出来的呢?答案往往被归结为企业家的独特经验和灵感,这使商业模式的设计变得非常神秘。那么,商业模式的设计有没有规律或办法可循呢?本书提出了一套工具,让商业模式的设计有了衡量的标准,也让商业模式的内在逻辑清晰可见。如果你经营一家企业,我推荐你阅读这本书,相信其中的精彩之处,一定会让你兴奋不已。
   —— 张信东 《创富志》杂志出版人
   《商业模式的经济解释》在逻辑上推进商业模式的研究,从定义、功能、要素内在自洽逻辑、设计等所有环节进行拓展,是集大成之作。本书清晰地阐述了商业模式本质及其核心要素自洽的逻辑,拨开笼罩在缤纷世界中多样商业模式上的层层迷雾,使商业模式从实践真正抽象成为一套理论、一门学科,更好地用于指导实践。从此,商业模式理论进入可演绎、可设计、可构造的新阶段,这无疑将为商业模式学科的发展注入新的生命力。
   —— 张 平 教授 中国社科院经济所副所长、《经济研究》副主编
   在所有写商业模式的书籍中,魏炜和朱武祥两位作者的书是最值得阅读的。不像其他理论文章,概念的澄清和界定需要花费大量的笔墨,需要证明概念的存在与合理性,商业模式研究的是企业何以存在下去的顶层设计问题,对企业的现实经营有指导才是正理。魏朱两位作者深知这一点,没有在理论和概念上做过多的纠缠,而是引用大量的案例来启发读者的思考,供读者借鉴。
《重构商业模式》
 在高速增长的美景下,谁更早地自觉改造模式,转变大工业时期的企业组织形态,更早地进行创新型商业模式设计,谁就会在未来增长趋缓下再次胜出。仔细阅读和品味《重构商业模式》,会让你在繁荣中从容转型,抛弃大恐龙的企业组织形态,转向一个不断能适应新环境的创新型企业组织形态。
  ——中国社科院经济所副所长张平
  阅读这本书的理由,不是要去回顾那些伟大的企业在一次次商业模式重构中获得新生的传奇,而是因为到了21世纪,我们已经跨入了一个商业模式竞争的时代,一家企业是否拥有商业模式的重构能力,将成为能否生存的关键。
  ——《创富志》杂志出版人张信东
  这是一个创造性变革与破坏性重构并存的时代,正如数码摄像颠覆了传统影像工业、MP3颠覆了唱片工业,所有行业都面临着不确定性的挑战。对企业来说,一边是机遇,一边是陷阱。本书为动荡环境中的企业指明了变革的方向和具体的策略,很有参考价值。
  ——《第一财经日报》总编辑秦朔
  在“中国制造”向“中国创造”关键转型过程中,弥补技术的短板固然重要,但更重要的仍是像分众传媒等企业已成功实践的那样,盯紧中国消费社会崛起的大趋势,重新定义中国企业的商业模式竞争力。《重构商业模式》的出版可谓适逢其时。
  ——《环球企业家》执行主编杨福
  商业模式是对相关各方的利益安排。与战略、组织架构、企业文化、业务流程相比,商业模式重构是更为彻底的转型,其重要性远远凌驾于其他转型之上,有了商业模式重构打底,其他重构才能显出光彩。
  ——《中国经营报》常务副总编辑王立鹏
  在变幻莫测的商业环境中,企业必须随时调整自己的商业模式。管理者可以把商业模式想象成一套积木,在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大策略范围,用不同的搭配方法来创造出新的盈利组合。《重构商业模式》一书系统地探讨了这一方法。
  ——商界传媒集团副总编辑周攀峰