德鲁克的十七堂管理课[图书]

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内容简介: 威廉.科恩是位非常能激励人心并且有魅力的学生,我和同事从他身上学到的东西至少与我们能教给他的一样多。——彼得.德鲁克
“现代管理学之父”彼得.德鲁克相信通过更加有效的管理和道德领导,我们的生活会变得更加美好与多彩。即便去世之后,他激励人心且富有真知灼见的教诲仍继续启发着世界各地的领导者。但彼得.德鲁克首先是一位充满热情的天才老师,对于那些有幸跟随他学习的人来说,他的课堂就是传奇。对于德鲁克来说,教室则是他的布道场。他在那里思考,并分享他最激励人心和最具有原创性的思想。
1975年,一位没有多少学术背景、年轻且勤奋的美国空军退役军官进入了克莱蒙特大学的德鲁克高管管理学博士学位项目学习。四年来,作者威廉.科恩在这位伟人的指导下学习,并成为他的第一批博士毕业生。德鲁克教给他的东西改变了他的生活。短短几年时间里,科恩再度进入空军服役,晋升至少将军衔。后来,他成为全职教授、管理咨询师、多产作家和大学校长;与此同时,他与德鲁克大师保持着终生不渝的友谊。
通过科恩的眼睛,我们更加了解了大师本人的智慧、创造力和幽默感。在《德鲁克的十七堂管理课》中,科恩与大家分享很多德鲁克的教诲,这些教诲在他自己的专著和文章中从没出现过,是他在课堂教学和非正式场合传授给学生的点滴思想。科恩用一些有关德鲁克的个性、不造作,以及他与学生和其他人之间互动的私人轶事,扩充了这些教诲。他还向我们展示了,如何将德鲁克的思想用到当今管理者所面临的种种真实挑战之中。
有了这本书,即使我们这些没能有幸亲自聆听德鲁克教诲的人都可以从他对如下话题的思考中获益良多:
为什么人人都要以无知的态度去解决问题
为什么高管在某个职位供职不应超过六年
为什么有些所谓的无意义的工作只能由老板去做
为什么自信是必需的
为什么我们应该培养领域外的专门素养
具备什么样的素质才能成为高效的领导者
为什么“众所周知”的东西却往往是错误的
德鲁克的自我发展原则是什么

目录: 《德鲁克的十七堂管理课》
致中国读者
推荐序一
推荐序二
前言
致谢
彼得·德鲁克对威廉·科恩的评价
第1章 师从“现代管理学之父” 1
第2章 课堂中的德鲁克 13
第3章 众所周知,往往错误 23
第4章 逐步建立自信 35
第5章 墨守成功经验,终将失败 51
第6章 用无知而非经验解决问题 65
第7章 领域外专门素养,成就高效管理者 79
第8章 要表现杰出,就不能惧怕失败 95
第9章 营销是为了不用推销 111
第10章 伦理、荣誉、诚信和法律 125
第11章 不可能预测未来,但可创造未来 141
第12章 人人都应负起责任 155
第13章 知人才能善任 171
第14章 即便失败,仍潜力无穷 187
第15章 德鲁克青睐的模范组织 203
第16章 管理控制面板 221
第17章 制定战略要基于真实形势,而非既定模式 235
第18章 如何激励知识工作者 251
第19章 德鲁克的自我发展原则 269
后记 286
译者后记 288
注释 290

前言: 彼得·德鲁克是位真正的天才,也是位传奇人物。他深远地改变了现代管理学领域,一生中撰写了40本书和为数众多的文章。成千上万的文献提到他,或引用他的著作,成百上千的文章讨论他的思想,专门写他的书也出版了好多本。那么,我为什么还要写这本书呢?尽管有很多著述探讨过德鲁克及其咨询工作和哲学思想,但撰述他课堂教学情况的却寥若晨星。
德鲁克是我的指导教授。我当时攻读的高管管理学博士学位项目,可能是管理学术史上第一个这样的项目。1975~1979年间,我师从德鲁克,有幸成为克莱蒙特研究生院(Claremont Graduate School)这一项目的第一批毕业生。学院现已改名为德鲁克-伊藤雅俊管理研究生院,隶属于克莱蒙特大学(Claremont Graduate University)。从第一堂课开始,德鲁克就全身心投入这一项目。后来,我们仍长期保持联系,一直到他去世前不久。
如果仅仅说从德鲁克那里我学到了不少东西,那可是严重贬低了他对我的巨大影响。事实上,他的教诲改变了我的一生。初遇他时,我没有任何学术背景,只是位退役不久的空军军官,刚涉足企业管理领域的年轻人,还在为个人前途苦苦奋斗。从克莱蒙特研究生院毕业后,遵循本书所探讨的德鲁克的教诲,我再次入伍,加入美国空军预备役,并晋升至少将军衔。之后,我进入学术界,最终成为全职教授和大学校长,还多次应邀到母校做兼职教授。1985年,德鲁克一度不在克莱蒙特上课,我去那边上课时,他还把办公室让给我使用。我写过几本书,用18种语言在世界各国出版。德鲁克很大度地赞扬我的书颇有“学术”价值。如果真有学术价值,那也该归功于他。当然,他是断然不会接受的。
本书回忆了我师从德鲁克时的课堂情形。为此,我参考了以前的笔记、论文及其他材料,试图重现他的课堂教学情景及我们之间的交流沟通,尽可能为读者还原当时课堂上的真实情形。我尽量引用他的原话,尽可能抓住他讲课内容和方式的精神实质。我的目的是设法使读者置身于课堂的真实情境中,像我一样切身感受德鲁克的讲课情景,并设身处地地参与到我与他之间的每次互动沟通中来。
在动手写这本书之前,我曾反复权衡是否重读德鲁克的著作。最终我决定不再重读了,以免影响自己对他当时讲课内容的真实感受和理解。我只是偶尔参考一下已经翻烂了的《管理:使命、责任、实务》一书,唤起自己对某堂课的记忆。这是我们上课时唯一的教科书,但即便重新翻阅这本书,帮助也不是很大,因为在课堂上,德鲁克讲的很多东西并不局限于书本,或侧重点不太一致。
在本书中,我不仅描述了德鲁克在课堂上的教诲,还介绍了我如何运用和践行他的教诲。德鲁克没有教我们该如何做事。上课时,他经常会提出各种问题,这颇像他的咨询风格。通过这种方式,他让我们自己去理解该做什么,让我们自己去思考如何践行他的教诲。因此,在描述德鲁克的课堂教诲之后,我尽量把课堂知识和实践结合起来,向读者解释我对德鲁克教诲的理解及运用。
本书第1章详细介绍了我当时的背景情况及如何师从“现代管理学之父”,成为其第一批高管博士研究生。第2章则阐述了德鲁克课堂的背景情况并解释了其讲课方式。第3~19章描述了德鲁克的一系列课堂教诲,从“众所周知,往往错误”(第3章)到“德鲁克的自我发展原则”(第19章),在每一章中,我都讲述了如何运用这些课堂教诲。
彼得·德鲁克不仅能力极强,富有远见卓识,为人也非常诚恳正直。我力求忠实地呈现他的故事和我求学的经历。在这一点上,德鲁克可能会说:“这就足够了。如果你的书确实有点价值,我们不妨一起来读一读。”因此,我真诚希望你也会觉得本书还值得一读。
威廉·科恩
2007年6月

序言: 推荐序一
教育创业与管理的人文艺术
一踏入美国加州高级管理学院简朴的办公室,我就被威廉·科恩博士领导的团队的奉献精神和坚定决心深深地触动了,他们在以一种独特的方式倡导并推广德鲁克的理念和教诲。对于这种奉献精神,我并不陌生,因为这使我情不自禁地回想起自己2005年创建香港和内地联合大学时的情形。当时的物质条件十分有限,正是这种奉献精神让我们有了克服一切困难的坚定决心和无畏勇气。
在我2013年6月第一次造访加州高级管理学院的时候,我正服务于光华慈善基金会(Bright China Foundation)以及之后创建的德鲁克管理学院集团(Drucker Academy Group(China))。20世纪70年代中期,我在伯克利攻读博士学位。自那时起,我就听说了德鲁克在克莱蒙特影响日渐深远的工作成就。但直到2012年年底,拜读了约瑟夫·马恰列洛(Joseph Maciariello)教授的新作《失落的管理艺术:德鲁克论现代管理与人文精神》(Drucker’s Lost Art of Management)一书后,我才突然明白,自己在伯克利研究生阶段的学习及此后30多年所有的教学和研究工作,都与德鲁克的思想和教学的演变发展,在很大程度上正好契合。我对欧洲和中国思想文化史进行了对比研究,重点是德国现代史,我的博士论文研究了柏林魏玛共和国时期创建的第一个政治学院,该政治学院传承了马克斯·韦伯“科学政治”和“职业政治”的思想理念。此后,德鲁克事实上就一直是我研究和教学中的思想导师。最近,我回忆起1979年的一段思想历程。在西德科布伦茨(Koblenz)档案馆做完博士研究之后,我曾借鉴当代德国与欧洲的发展经验,思考过中国人民的未来问题。事实上,这正是2012年阅读马恰列洛教授著作时最能引起我共鸣的地方。“德鲁克谈到的失落的管理艺术(人文艺术)会不会就是我一直在思考的那些学术思想问题的答案呢?德鲁克的管理艺术(人文艺术)的思想框架能否帮助解释中国的‘现代命运’呢?”
2013年6月和2014年3月两次访问加州高级管理学院时,所有诸如此类的问题就一直萦绕在我的脑海。科恩为我们呈现了一个如何创造性地构建超越物质条件限制的高管教育事业的愿景。2005年,我在中国创办新型联合大学时,就曾面对更为艰难的挑战:要在不到一年的时间里,用不到1 000万港币的资金创建一所新的大学。正是加州高级管理学院生动展现的这种创业精神,唤起了我很多难忘的记忆。
正是因为这种创业精神,使我谦恭地读完了科恩的《德鲁克论领导力》一书。从他的字里行间,我能感受到,德鲁克的价值观是如何深植于科恩的思想体系之中的,当然这也能从他在加州高级管理学院的开创性工作中深切体会到。如果领导意味着责任与使命,那么科恩就已经在生动形象并令人信服地践行着这一理念。如果领导是分享与构建价值观、使命和愿景的过程,那么受过军事训练洗礼的科恩以其坚定自信的教育创业精神,已经向我们展现了他接受挑战的意愿和决心。如果领导需要肩负组织营销及价值观传承,需要对战略与战术方面施加影响并进行说服,那么科恩已经带领加州高级管理学院,开创了突破制度障碍和社会经济惯性的创新之路。
德鲁克创建了管理实践与学习研究体系。他的影响已经渗透到了这一体系的每个层次与角落。通过阐述德鲁克丰富理论知识与实践经验的著作,科恩为其正在创建的、独特的德鲁克高管教育机构奠定了坚实的基础。全世界如何通过科恩的这些著述更加广泛和深入地学习德鲁克的思想遗产,是值得我们深入思考的大问题。而最令人鼓舞的是,中国的德鲁克读者群体现在可以庆幸自己有机会阅读科恩已经译成中文的作品了。科恩以明确有效的方式成功地创建了自己的团队,他的著作也非常简朴直率、生动形象地体现了促进他成长的军事领导文化。
在中国,像我这样的德鲁克读者仍要牢记的最根本问题是,中国的管理实践和学习群体应该如何从科恩这些已经译成中文的著作中学习德鲁克的思想呢?中国主流文化传统强调理论联系实际,科恩与我们分享的观点见解一定能够帮助中国读者理解,如何以符合社会生态规律的方式实现德鲁克的管理理念。这种理念强调个人价值观、尊严及对社会的责任如何通过符合道德标准的、适当的管理实践来加以落实。我们知道,毕竟人性是有局限的,只有通过把自己从“自我中心”的思想中解放出来,才能突破这种限制。这是德鲁克的“管理人文艺术”教育理念的核心价值观之一。德鲁克比任何人都更早地进入了管理的后现代阶段。他把历史看作是一个过程。在这个过程中,我们可以明确有效地贯彻落实符合道德标准的、建设性的管理价值观。科恩的著作能够帮助我们深刻细致地理解这个过程。他在教育创业方面的努力让我们相信,可以通过理论与实践的结合来落实并完成这个过程。
最后,作为一介平民的我,要向科恩这位学术界备受敬重的军事领袖致以卑微但真诚的敬意。
德鲁克管理学院集团董事局副主席
郭少棠(爱德蒙)教授
推荐序二
威廉·科恩是世界第一个高管管理学博士项目的第一批毕业生。他1979年毕业于克莱蒙特大学德鲁克-伊藤雅俊管理研究生院(Peter Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Mangement)。(那时候,学校还只是克莱蒙特研究生院。)他没有忘记自己的母校和他的良师也是益友,彼得·德鲁克,这个对我们大家都有重大影响的人。在本书中,科恩生动再现了很多他曾聆听过的德鲁克的课,并让没机会认识德鲁克,或未能亲自坐到德鲁克课堂里的人,也能获得这些远见卓识。
彼得·德鲁克对很多个人与组织都具有重要影响。他被认为是“现代管理学之父”。他是哲学家、作家以及睿智的观察家。他是历史学家、父亲、丈夫和日本艺术方面的专家。德鲁克称自己为社会生态学家,他在思考问题与提出建议方面具有非凡勇气。德鲁克坚定地认为,在每个社会组织中推行更为有效的管理和更加符合伦理道德的领导,可大大改善人类的生活条件。他所说的社会组织包括商业组织、政府部门、非营利组织甚至学术界,他一生中多数时间属于学术界。他的教学与写作也都基于这些内容。德鲁克一生写了30多本书,其中不少已成为经典。他启发了很多人去追求自己的事业。汤姆·彼得斯(Tom Peters)(《追求卓越》(In search of excellence)的作者)就是其中一个。《基业长青》(Built to Last)和《从优秀到卓越》(Good to Great)的作者吉姆·柯林斯是另外一个很好的例子。他说自己两本著作所表达的意思简单地说就是:德鲁克是对的。
德鲁克的见解和友谊,通过他的指导和各种辅导,帮助很多组织实现整体转型。杰克·韦尔奇管理之下的通用电气就是其中一例。里克·沃伦(Rick Warren)管理之下的美国超级教会的发展是另一个很好的案例。当然,德鲁克也帮助并启迪了整整一代非营利组织部门的领导者,他也许是第一个认识到这个部门的作用、重要性及其需要,并倡导给予其相应的管理学研究关注的人。
不论他有多少独到的见解,以及他有多么伟大的贡献,德鲁克首先是一名教师。名誉从没让他分心过,引诱他离开自己的课堂。他的讲课很有传奇色彩:似乎从不用稿子,内容往往难以预测,几乎总是那么激情澎湃,并且具有独创性。教室就是德鲁克的布道场,而那里也经常是他践行教学与学习艺术的场所。接受的传统教育、深邃的智慧和广博的知识面,让德鲁克能滔滔不绝地宣讲,好像一个世俗的预言家。然而他谦卑的品质和丰富的人文关怀,还表明了他深信自己可以从学生身上学到很多。对于德鲁克而言,教与学是一种伙伴关系,是老师与学生之间近乎神圣的信任,不仅传播知识,而且创造知识。教室是德鲁克管理的前线,也是后防,是终极创造知识的组织,是他很多关于人力资本、目标、目的、创新以及其他诸多方面见解的小宇宙和实验室。
威廉·科恩生动地把这个学习实验室搬到了我们这些没有荣幸、权利或者机会,去德鲁克教室里亲自聆听大师风范的人面前。在这里,我们能够感受到德鲁克教学实践的能量、幽默、纪律、互动、优势、质朴以及与实际联系的紧密性。
很多商学院以富有的捐赠者来命名。我们很自豪,我们的学院因思想家彼得·德鲁克而得名。我们也为我们学院名中还有另一个人的名字伊藤雅俊而感到骄傲。他本人是德鲁克的学生,践行了德鲁克的各种原理,把日本的一家小型服装厂发展为世界第二大零售组织。我们会努力保留德鲁克的教学与研究成果,并实现他培养高效管理人员和品质高尚的领袖的诺言。
请原谅我在这里稍微吹嘘一番。我们培养和教育我们的研究生不仅要做得好,而且要做得卓越。我们教会他们精准地分析,但我们也很看重一个人的本能与其反思能力。我们专注于各种技能和核心能力的培养,我们也激励学生追求卓越,做出独特贡献,并践行真正的领导艺术。我们培养了学生成功所需要的素质,我们还鼓励他们追求人生的意义。我们不断地用德鲁克那富有穿透力的问题提醒他们:你们希望人们记住你什么?我们还开设了一门名叫“德鲁克的管理智慧”的课程,希望能综合传授他的管理思想。
《德鲁克的十七堂管理课》的出版正逢其时。这时候反思德鲁克的研究成果是我们继往开来的重要起点。我们正在全球寻找新的人文学科方面的“彼得·德鲁克管理学教授”,以及我们的第一个全球化管理的“多丽丝·德鲁克教授”。我们吸引了大量优秀的德鲁克学者或德鲁克研究员,并且我们正在把德鲁克的档案文献转变成一个生动的纪念馆——德鲁克研究院。事实上,在我写这篇前言的时候,我们正为首届德鲁克研究会全球论坛的活动邀请添上最后一笔,学会的会员将于两个月后在克莱蒙特相聚。
我本可罗列出许多这样和那样属于我们首创的事业。不论我们在追随德鲁克给我们指明的方向时,做了多少,我们中没有人能够复制德鲁克在课堂中的位置。但我们可以从威廉·科恩在这本书里对德鲁克课堂的回忆中,获得很多线索,吸收德鲁克普世且经得起时代考验的独特哲学理念。
克莱蒙特研究生大学校长鲍勃·克利特加德(Bob Klitgaard)提醒我们,在德鲁克研究会和这个独特的研究生大学中,我们有机会也有义务来实施“重要对话”。因为在德鲁克的课堂里,时有重要对话发生,主题从“无知(是一种美德)”到“营销是为了不用推销”,从“常识(往往错误)”到“(通过创造未来)来预测未来”,几乎无所不包。
通过重现课堂中的对话,威廉·科恩为我们提供了美妙的服务,为我们做出了非常有价值的贡献。有些人可以通过科恩的记述来了解,有些人可以倾听大师与其虔诚学生的声音,参与到对他们双方都很重要,以及对我们所有人都永远重要的事情的对话和交谈中来。
伊拉·杰克森
克莱蒙特大学德鲁克-伊藤雅俊管理研究生院院长

媒体评论: 科恩生动地把这个学习的课堂搬到了我们这些没能有幸去德鲁克课堂里亲自聆听大师教诲的人面前。在这里,我们能够感受到德鲁克教学实践的能量、幽默、纪律、互动、优势、质朴、以及与实践联系的紧密性。——艾拉.杰克逊 克莱蒙特大学彼得.德鲁克-伊藤雅俊管理研究生院院长
对我们这个时代的伟人所写的歌颂之词中,没有哪本能和这本相媲美。科恩在这本非同凡响的著作的每一页中都生动体现了德鲁克思想的精髓。——比尔.哈特曼 亿万富翁的商业教练,纳斯达克、《今日美国》、美林证券和考夫曼基金会全国企业家奖获得者
《德鲁克的十七堂管理课》远不是一本简单的图书,它是一份珍贵的礼物。科恩在德鲁克相伴之下的旅程给我们增加了一个新的理解和欣赏的维度,也让德鲁克的思想对未来之人永葆生气与活力。——弗朗西斯.赫塞尔本 领导与领导学会主席与初创总裁
本书中充满了珍藏的记忆、深厚的情谊与温馨的喜悦——是学生对大师级老师的致敬。——里克.沃兹曼 克莱蒙特大学德鲁克研究所所长,《加州之王》合著者
这是对德鲁克永恒智慧的全新诠释。该书引人入胜,向读者揭示了德鲁克与他学生分享过但未出版过的观点,它让大家更深入地了解了德鲁克。——爱德华.赖利 美国管理协会总裁兼首席执行官
本书既愉悦人心,又能发人深思。科恩很好地结合了德鲁克的教学方法和课堂故事以及他个人与德鲁克交往的点滴片段和深刻见解,非常值得一读。——莱恩.克威埃特考斯基 美国空军退休准将,洛克希德.马丁空间系统公司军方空间项目副总裁兼总经理

书摘: 当时,泰诺药品面市快30年了,已在消费者心目中建立了良好的信誉。然而,事件发生后,一夜之间,药品销量急剧下降,制药商强生公司马上宣布召回药品,停止了药品的一切销售活动,并建议消费者,在接到进一步通知前,不要再购买或使用这一药品。
几乎所有人都预测泰诺必死无疑。《纽约时报》引用了广告界的一位知名专家的话:“我认为它们不能再用同样的品牌来销售药品了。……也许广告界还有人以为自己可以解决这场(危机)。如果真有这样的人,我一定会聘请他,请他把我们的凉水器变成凉酒器。”,
泰诺曾主导市场,但大家都知道,这样的日子已一去不复返了。《华尔街日报》上有篇文章哀叹:泰诺已经死了,不可能起死复生了;心存幻想是不现实的。街头调查表明,无论哪家公司来为其安全性担保或为其促销,也不会有什么人再购买这一药品了。
尽管大家都认为泰诺已经不行了,可强生公司还是力挽狂澜,保住了泰诺。一度臭名昭著的泰诺,如今已是知名品牌了。当然,当时的危机原因并不在于药品或制药商本身的问题。强生公司发起了商业历史上最有效的一次产品危机公关活动。结果是,在毒药事件发生之后短短几个月的时间里,销量就开始稳步回升,很快就恢复了止痛药市场老大的地位.在20亿美元的市场中,牢牢控制了35%的份额。
如果当时让泰诺这一经过30年的广告宣传、性能卓越、质量可靠的知名品牌从市场上消失,那么今天的强生公司会是怎样一番景象?得花多少钱才能创建全新的品牌来替代泰诺?能做到吗?我们永远也无法知道这一答案。我们同样不知道的是,强生公司是否请德鲁克提供过咨询服务。
但我们知道的是,在灾难发生时,强生公司做了正确的事情,然后又采取了正确的行动,把泰诺重新成功推向了市场。这些行动是在面临危机时,成功实施公共关系战略的近乎完美的案例,现在很多商学院都在进行学习和研究。但不管强生公司的高管是否意识到,他们这样做必须明确“众所周知,往往错误”这一道理。他们没有认同所有专家,甚至是消费者都“知道”的结果,反其道而行之。结果是,泰诺得到了新生,甚至比以前更为成功。分析假设
如何在商业实践中运用德鲁克的这一智慧?毫无疑问,要运用这一教诲,我们需要进行批判性分析,因为虽然“众所周知,往往错误”这一说法可能真是正确的,但有时候,“众所周知”的东西确实是对的。那么问题是,我们怎么才能知道常识什么时候是对的,什么时候又是错的?我们首先需要知道,众所周知的东西,也就是所谓的常识,仅仅是假设而已。
假设是大家对某一对象所持的信念、观点、直觉或想法。假设非常重要,因为我们经常运用假设来指导行动或决策。有时候,情况很复杂,因为假设往往是隐含的,因此是不明确的。如果不做分析就全盘接受假设,会导致灾难性的决策。在前面的例子中,如果接受假设,那么强生公司就会放弃泰诺,销售额也会因此受到重创。此外,可能还需要很多资金来开发和营销替代产品。
……