(特价书)再联想:联想国际化十年

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内容简介: 这是对成功的复盘,能找到提升管理能力的途径!这是新征程的宣言,能激发改变企业命运的力量!
十年来,中国企业走向世界的道路布满荆棘,鲜有成功。联想“不败反强”的秘诀何在?
从迷茫到担忧,从碰撞到融合,从饱受争议到强力迸发;从战略到创新,从业务模式到组建团队,从企业精神到企业文化——联想用中国智慧、全球思维一一化解国际化过程中遭遇的政策、文化、市场、财务等风险。《再联想》全面披露了联想成为国际奥委会中国首家全球合作伙伴、收购IBMC部门、金融危机中迅速从巨额亏损到全面盈利、进军移动互联领域等焦点事件背后诸多的内幕与细节。移动互联时代,群雄逐鹿,联想如何布局?良将难寻,如何组建团队、培养梯队?文化碰撞,如何打造“非家族的家族企业”?业绩下滑,面临低谷,如何实现深V翻盘?人事更迭,如何传承,实现基业长青?

目录: 序章 新联想的大世界
第一部分 孕育梦想
(国际化第一阶段:2000-2004)
第一章 起航,联想的世界之梦(国际化的时局判断:2000-2002)
2000年,联想在中国市场做到了30%的市场份额,在一个充分竞争的市场上做到这样的市场份额,几乎就要顶到天花板了,下一步怎么发展?刚当家不久的少帅杨元庆,率领一帮30岁出头的年轻人,带着这个疑问考察了美国硅谷,在看了到那些跨国公司之后,不禁由衷发出了感慨:美国跨国公司规模是如此之大,技术是如此先进,国际化程度又是如此之高。但这种差距,并没有吓倒联想的年轻人,反倒是由此激起了大家的壮志雄心,而联想的国际化征程也由此扬帆远航。
1、探梦硅谷
2、标杆,在前方
3、500强之梦
4、宏基之痛
5、人才的瓶颈
6、供应链的短板
7、技术的差距
8、品牌的薄弱
第二章 联想:向左转,向右转(国际化的路径选择:2002-2003)
一面是惠普、戴尔等国际巨头的大举进犯,一面是方正、同方、海尔、TCL等国内列强的步步紧逼,尽管当时联想在国内C市场份额还处于遥遥领先的状态,但领先优势却在被对手逐步被蚕食。联想已经到了不变革转型,就无法保持长期稳定增长的危险境地。然而,对于未来的联想该向哪个方向转型,内部却存在着两种不同的声音:一种是以老帅柳传志为首的稳健派,认为联想应该先坚持本土化与多元化战略,有了足够的资本积累再去挑战国际化;一种是以杨元庆为代表的少壮派,认为联想应该吸取多元化失利的教训,横下心来,果断在国际化方面趟出一条血路。最终,少壮派的声音得到了稳健派的默许,从此联想伟大的国际之门就此打开。
1、狼烟四起
2、戴尔汹涌
3、分拆与重组
4、交班与接班
5、梦碎FM365
6、兵败汉普
7、入股新东方
8、携手赢时通
9、收购智软
10、拿下中望
11、借厦华入道手机领域
12、裁员之痛
13、联想:向左转,向右转
第三章 换标,让世界一起联想(国际化的启动策略:2003-2004)
为了能让联想国际化之旅走得更加顺畅,联想内部不得不耗巨资,启动了一场声势浩大的换标运动,原因仅仅只是因为联想过去的英文标识LEGEND在全球各地许多地方都已被抢注。为了真正意义上打造一个全球化的“新联想”,在少帅杨元庆的主持下,联想开始实施了一整套从企业标识变更,到内部流程变革,再到国际化品牌全面打造的完整计划,这个计划全面实施,最终结果就是为联想的国际化彻底铺平了道路,为联想在国际化途中几次跨越式发展奠定了坚实的基础。
1、联想的冬天
2、多元化的反思
3、龙城复盘
4、国际化:没有退路的退路
5、联想的未来十年
6、20步与5步
7、换标,不只是换脸
8、联想的内外之变
第二部分 稳定融合
(国际化第二阶段:2004-2008)
第四章 与大象一起跳舞(供应链的国际化:2004-2005)
2002年5月,当IBMCD部门找到联想,提出转让意向时,柳传志鉴于联想发展实际状况,做出了否定的决议。然而时过境迁,到了2004年,联想的本土化与多元化战略全面受困之时,IBM相关人员再次找到联想之时,柳传志最终做出了支持与接纳的决定。为了能够让这次跨世纪的并购取得预期效果,以杨元庆为首的少壮派,全面考察了并购过程中及并购过程后的各种风险,并在长达13个月的并购谈判期内顶住了各种压力,最终促使这次“蛇吞象”的经典案例在中国跨国并购史上写下了最富于传奇色彩的一笔。
1、大象迟暮
2、联想契机
3、要么上天堂,要么下地狱
4、一波三折
5、神秘的十分钟
6、一锤定音
7、走自己的路,让别人说去
8、大象,让我们一起跳舞
第五章 四海一家(组织结构的国际化:2005-2006)
在并购IBMCD部门取得全面稳定的第一阶段胜利后,为全面弥补联想在国际化人才及国际化运营的经验不足,联想董事局不得不开始四面挖角行动。随着阿梅里奥、麦大伟、DavidSchmook、Christoher J. Askew、Gerry .Smith等一系列戴尔系高管陆续加盟,联想的全球化组织结构得到了逐步完善。而与此同时联想也在中国本部全面启动了的国际化人才发现与培养计划,目的就是迅速让带有联想基因的本地化人才未来能更好在国际化运营中承担更加重要的角色。联想这种两条腿走路的国际化人才培养模式,最终为联想国际化战略的全面贯彻实施提供了强有力的人才保障。
1、联想的国际化架构
2、21世纪最贵的是人才
3、千金买马
4、换帅,阿里梅奥的春天
5、美国大兵的中国之家
6、这里没有戴尔、IBM,只有联想
7、先稳定,后发展
8、联想共识
9、国际化联想,从这里起航
第六章 同一个世界,同一种联想(品牌传播的国际化:2007-2008)
2001年7月,当联想赞助中国申奥成功的那天,杨元庆就以向内部员工邮件的方式传达了联想进军奥运的想法。为了成为中国第一家国际奥委会全球合作伙伴,联想专门成立了一个“007”行动小组,落实与国际奥委会合作的各项事宜。随着2004年,联想集团与国际奥委会合作协议正式签署,联想开启了全面借助体育赛事打造国际化品牌的梦想之旅。而正是借着对奥运会以及F1这种全球性大型赛事的赞助,让联想成功实现了全球品牌符号从“IBM-THINKAD”到“LENOVO”的成功切换。
1、百年圆梦
2、“007”行动
3、都灵大捷
4、亮剑F1
5“明日巨星计划”
6、世界之巅背后的科技联想
7、祥云的世界之旅
8、梦圆世界500强
9、同一个世界,同一种联想
第三部分 大展宏图
(国际化第三阶段:2008-2011)
第七章 再造联想魂(竞争战略的国际化:2008-2009)
2008年,金融危机的全面爆发,不仅让雷曼、通用汽车这些世界巨头掉进了破产清算或破产重组的深渊,也让联想业绩在一个短期内由波峰掉进了波谷。为了全面扭转联想过去过渡依赖裁员重组降低成本以提高当期收益,而忽视对增长潜力巨大的未来型业务全面开发这一畸形化战略对公司长远增长的不利影响,老帅柳传志不得不重新出山,与杨元庆重新搭配,通过促使联想“双模”竞争策略在全球市场内得到全面贯彻,最终帮助联想迅速扭亏为盈,让联想再一次回到国际化高速增长的快车道。
1、海啸来临
2、刀光剑影
3、四面楚歌
4、老帅出山
5、再造联想魂
6、艰难的重组
7、 “双拳”战略
8、联想“4”文化的传播
9、“赢家”杨元庆
第八章 联想世界,快乐随行(文化理念的国际化:2010-2011)
随着联想业绩的全面回升,联想终于在国际化的舞台上完全站稳了脚跟。然而,联想的野心远不止于此,为了彻底解决后C时代到来后,联想业绩可持续增长问题,通过乐hone(Lehone)、乐ad等新潮产品在在美国拉斯维加斯的国际消费电子展(CES)的高调亮相,宣告联想移动互联网战略已经走向了成熟。再加上2011年年初,联想柳传志与杨元庆都得以随行参与胡锦涛主席与奥巴马总统对中美企业家共同会见,这一切都意识着联想的国际化征程未来会更加美好。
1、后C时代的到来
2、大腕的黄昏
3、异军突起乔布斯
4、Ihone鬼影
5、联想移动的回归
6、惊艳世博会
7、乐hone横空出世
8、跟随者的野心
9、联想世界,快乐同行
10、并购德国Medion
11、联姻NEC,共造大联想
尾声 联想国际化:没有终点的长跑

序言: 在我手里,一直珍藏着一张早已泛黄的老照片,那是十年前,我、刘军、绍鹏、老杜十多个三十出头的年轻人在美国圆石滩拍下的。当时我们考察了硅谷,参观了英特尔、甲骨文等当时IT界翘楚,在大开眼界之余也立下了一个远大的志向——联想要“十年成就国际品牌”。我把这句话端端正正地写在了一块白板上,然后大家围着它拍下了这张照片。
我珍藏它,不仅因为它记录了我们当年“什么都不怕、什么都敢想”的挥斥方遒,更是因为它记录了我们梦想的起点——从那时起,国际化梦想的种子开始深深地扎根,并在此后的十年间倔强地发芽并茁壮地成长。
梦想的种子已然扎根,但要它最终绽放,破土而出的阵痛和风吹雨打的洗礼总是在所难免。联想的国际化梦想之路即便算不上百转干回,也经历了重重考验甚至磨难。
我们曾经为了实现增长而率先选择了多元化,在没有建立起足够竞争力的情况下与国际巨头们在多个领域正面交锋,结果可想而知。但那也算是正式走出国门之前的一次预演,我们因此收获’了作战的经验和勇气。
2004年年底,在我们毅然选择通过并购IBM PC业务正式走上国际化道路的时候,一度不被外界所看好,“蛇吞象”、“找死”等负面声音不绝于耳。
虽然在并购前我们对员工流失、客户流失、文化冲突等风险做了充分的评估和准备,但是在实际的整合过程中,还是经历了大到组织架构、工作流程,小到语言习惯、会议组织等种种磨合,从“物理整合”到“化学整合”实非——日之功。好在,我们坚持了下来,逐一克服了这些困难。
2008年年底,突如其来的全球金融危机让我们的核心个人电脑业务遭受重创,而并购后存在的战略不清晰、缺乏竞争力建设等长期问题也集中爆发,仅2008年第四财季我们就亏了两亿多美元。
然而,无论何时,我们从来都没有想到要放弃。面对挫折和挑战,我们理性地分析与总结,并果断地进行调整与变革,2009年年初,柳总重新担任董事长,我再次担任CEO,一个群策群力的领导班子——联想执行委员会随后成立。管理层明确了三到五年的目标,更加注重长期与短期的平衡,并明确了清晰而简单的战略。随着战略的有力执行,联想转危为安,并最终走上快速发展的轨道。
在克服了一系列困难后,今天的联想可以说是气势如虹。2011年年初,联想在《财富》全球500强的排名中位歹IJ第450位。截至2011年第三财季,在个人电脑领域,联想已经连续八个季度在全球主要个人电脑厂商中保持最快增速,现在以13.5%的全球市场份额排名第二。
如今的联想,已经建立起了——个强有力的领导班子,班子的成员中西合璧,来自全球不同的国家,大家齐心协力,共同决策;我们制定了“保52+进攻”的战略,它既关注当前,又着眼未来;我们拥有成功的业务模式,并坚持通过差异化的竞争,通过创新赢得市场;我们拥有最为多元化的人才队伍,并且建立起了“说到做到,尽心尽力”的全球文化,主人翁精神已经成为全球几万名来自不同文化背景的联想人的共识。
回首昨天,十年征程,国际化的种子就这样从播种,到生根、发芽,再到茁壮成长。今天,我可以很自豪地说,联想的国际化已经取得了成功。我们从一家营业额只有20多亿美元的公司,成长为规模超过200亿美元的全球化公司;我们的业务原本只在中国,现在已经遍布全球160多个国家;我们的品牌在海外最初无人知晓,现在已经被全球越来越多的人所熟知。为了这个梦想的实现,无数联想人付出了日以继夜的艰辛,这本书所能记录的只是其中的一部分,还有更多没有留下姓名的同事应该与我们一起分享今天的成绩,也希望以这本书向所有支持与帮助过联想的各界人土致敬。
如今,国际化的梦想已然实现,此时此刻,我们又站在一个新的起跑线上,随着移动互联网的兴起,联想正面临着新的机遇和挑战。未来,联想一方面将坚持对个人电脑市场的长期承诺,并对这个行业的发展充满信心;另一方面,我们也希望在智能手机、平板电脑、互联网电视等新型个人电脑领域更有作为。
我们为自己树立了新的梦想和愿景——在五年内成为全球领先的科技企业!它还有着具体的诠释,那就是:成为一家世界级、卓尔不群、基业长青的科技公司,致力于创造人们期待拥有的科技产品,创造人们渴望融人的企业文化,创造人们诚心信任的恒久事业。为了这个新的梦想,联想人已经再次启程……

媒体评论: 如果当年联想不并购IBMC,今天的联想很可能流于平庸。但联想的基因决定了他一定会干这件事,而且会干得不错。联想国际化的故事已经成为中国商业的经典案例,如果联想能在移动互联网大潮中再立新功,这个传奇(legend)将更加圆满。
——黄丽陆 《中国企业家》杂志总编辑
本土企业逐鹿全球市场的努力,尽管发展模式千差万别,结果大相径庭,但探索过程中所付出的成败和艰辛,都同样值得尊敬。联想国际化的成功实践无疑为后来者提供了最弥足珍贵的经验。
——中国经营报 总编辑 李佩钰
联想集团是中国企业中少有的不断超越自己,并迈向国际化的公司,借助于联想的努力,让我们有机会窥见世界之大,也让我们有机会感受梦想的魅力。
——陈春花 华南理工大学工商管理学院 教授
联想集团,真正意义上的跨国公司。在全球各个市场里的本土化,在价值观原则与灵活手段之间,联想将如何打出自己的一套方法论。此时再问:人类失去联想,世界将会怎样,才有些意思。
——刘洲伟 《21世纪经济报道》创始人 《环球企业家》发行人
中国企业国际化之路大多从买资产开始,但买完之后的价值链整合无疑是最难的。联想整合最艰难的日子显然已经过去,然后呢?
——何力 《全球商业经典》杂志总编辑
《联想风云》叙述到2004年,如果你想了解那之后联想干了些什么,想了解联想收购IBM个人电脑部门13个月谈判的详情,想从联想国际化得失中取经,就来看看这本书吧
——马克 《财经》副主编
作为一家亚洲企业,一家中国企业,一家国有企业,联想公司走出去的过程比一般人想象得要困难得多。然而,艰苦困苦,玉汝于成。联想公司在国际化方面为广大中国企业树立了一个标杆。
——肖知兴 中欧国际工商学院 教授
联想公司的成长经历,是一个值得花时间去仔细研究、认真讨论和学习的经典案例。
——柴洪峰 中国银联 执行副总裁
上一轮创新已经过去了,这个世界的生活方式正在发生伟大的嬗变,今天的联想,可以说正逢其时,也可以说生死攸关。创新,只有创新,才是联想最大的软肋。熊彼特说,所谓创新,不是指向一种技术的发明,而是市场新秩序的诞生。在这样的意义上,我愿意相信,从现在开始,联想才真正开始。
——苏小和 财经作家,独立书评人
在全球主流市场与主流行业的激烈竞争中,联想以蛇吞象式的并购和以我为主的整合,成功建立了“以全球应对全球的”管理运营体系,顺利实现了“第一代”到“第三代”企业的转换,在整合全球资源方面的探索与实践为中国企业应对全球化提供了非常宝贵的经验。
——长江商学院院长 项兵

书摘: 2003年年底,正在杨元庆苦苦寻觅之际,IBM抛出了橄榄枝。经过一年多的秘密论证和谈判,联想终于在2004年12月8日以12.5 亿美元的价格成功收购IBMPC业务,杨元庆出任董事长。“蛇吞象”的故事震动全球。
这一年,联想还有一件喜事,就是签约成为国际奥委会全球合作伙伴,顺利获得为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会提供计算技术设备支持的宝贵机会。
2008年8月8日晚上,鸟巢上空五彩斑斓的焰火映红整个北京城,全世界的目光都聚焦于这片欢乐的海洋。在这个令人万分激动的收获季节,中国代表团以51枚金牌、100枚奖牌总数首次登上金牌榜榜首。作为这次奥运会的顶级赞助商,在这场盛会中,联想也获得了一块宝贵的“金牌”——在奥运会期间,联想将其技术、服务、营销、推广能力展现得淋漓尽致,人们不但能通过体育盛典来认识中国如何在全球变局中成为举足轻重的关键角色,也能透过联想感受到从“中国制造”到“中国创造”的巨大震撼。多年以后,人们或将淡忘那个激情飞扬的秋天,但杨元庆笃定不能忘怀,他有千万个理由铭记那个充满机会与危险、惊喜与焦虑的多变季节。在随之而来的2008年全球金融危机阴之下,他将体会联想国际化征程的举步维艰。
……